Autore: Marco Re

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Il legame indissolubile tra leadership e responsabilità nel Metodo Kanban

Nel contesto dinamico del metodo Kanban, la leadership e la responsabilità emergono come due facce della stessa medaglia, intrinsecamente collegate per guidare il cambiamento evolutivo e il successo organizzativo. In questo senso voglio approfondire quanto già introdotto nel precedente articolo, che potete rileggere qui.

L’immagine (fonte: Kanban University) evidenzia quanto sia fondamentale, per promuovere una leadership efficace a tutti i livelli, delegare le responsabilità verso i livelli più operativi dell’organizzazione.

La leadership come atto di responsabilità a ogni livello

Contrariamente a una visione tradizionale che confina la leadership ai vertici gerarchici, in un sistema Kanban, la leadership è definita principalmente come un atto, un’azione, non semplicemente una posizione. Si manifesta nella capacità di ispirare gli altri all’azione attraverso l’esempio, le parole e la riflessione. In quest’ottica, la responsabilità diventa un elemento fondante della leadership. Chiunque intraprenda un’azione per il miglioramento, per risolvere un problema o per far progredire il lavoro si assume una responsabilità.

La leadership è necessaria a tutti i livelli per raggiungere la creazione di valore e il miglioramento continuo. Incoraggiare atti di leadership significa quindi promuovere un ambiente in cui gli individui si sentano autorizzati e motivati a contribuire con le proprie idee e a prendere iniziativa. Questa presa di iniziativa è intrinsecamente legata alla responsabilità di portare avanti le azioni intraprese.

La responsabilità come fondamento del cambiamento evolutivo

La leadership è un elemento chiave nella formula per il cambiamento evolutivo, che include uno stressor, un meccanismo di riflessione e, appunto, un atto di leadership. Senza una leadership attiva, i momenti di riflessione potrebbero non tradursi in azioni concrete. La responsabilità dei leader, a tutti i livelli, è quella di catalizzare le discussioni e spingere all’azione per affrontare le sfide.

L’impedimento al miglioramento è spesso una mancanza di leadership, e questa mancanza è frequentemente dovuta a una mancanza di responsabilità. Un’organizzazione che valorizza la leadership a tutti i livelli deve di conseguenza promuovere una cultura di accountability, dove gli individui sono ritenuti responsabili delle proprie azioni e dei risultati dell’organizzazione (ho spiegato il concetto di accountability in un articolo che potete rileggere qui).

È importante distinguere tra il prendere responsabilità per le azioni e l’accettare la responsabilità per i risultati. Una maturità organizzativa più profonda richiede individui con una motivazione altruistica e orientata al servizio, che comprendano l’impatto del loro comportamento sugli esiti collettivi dell’organizzazione. L’accountability non avviene magicamente; richiede meccanismi di feedback per riflettere sugli esiti e sulle azioni individuali.

È fondamentale che ci siano persone disposte ad assumersi la responsabilità in prima persona, agendo con affidabilità, mettendosi in gioco concretamente (“skin in the game”) e accettando rischi personali. Questo approccio è basato sul pensiero di Nassim Nicholas Taleb che, nel suo libro Skin in the Game, esplora i principi chiave alla base di resilienza, robustezza e antifragilità.

La maturità della leadership e la crescita della responsabilità

Il Kanban Maturity Model (KMM) illustra come la maturità della leadership sia strettamente legata alla maturità organizzativa. I diversi livelli di maturità della leadership descrivono anche differenti approcci alla responsabilità.

  • In organizzazioni non strutturate o poco strutturate, la leadership è “Abdicated”, si osserva una mancanza di responsabilità da parte dei leader, che evitano di prendere decisioni.
  • In presenza di maggiore maturità organizzativa, la leadership diventa più attiva e responsabile nel guidare il cambiamento e nel prendersi cura del benessere delle persone e dell’organizzazione.
  • In organizzazioni ad elevata maturità organizzativa, leader guidati da uno scopo elevato (“Purpose-Driven/Altruistic”), dimostrano una forte responsabilità verso l’intera organizzazione e il suo valore.

La responsabilità nei ruoli di leadership formali

Anche se la leadership non è confinata ai soli ruoli gerarchici, le figure con responsabilità formali, come i manager, hanno un ruolo cruciale nel dimostrare leadership attraverso la responsabilità per i risultati e per il seguito concreto che viene dato alle iniziative di miglioramento. Una delle situazioni spesso osservate è che i manager percepiscono il loro ruolo come quello di ‘massimizzare l’utilizzo delle persone per tenerle occupate’, piuttosto che concentrarsi sui risultati e sulla soddisfazione del cliente. Per questo agiscono come semplici ‘assegnatori di compiti’, senza assumersi la responsabilità di comprendere le dinamiche del business e del flusso di lavoro e di guidarne il miglioramento continuo.

L’introduzione di ruoli specifici come il Flow Manager e il Delivery Manager in un sistema Kanban sottolinea ulteriormente l’importanza di definire e assegnare precise responsabilità per supportare il flusso di lavoro e la maturità organizzativa.

Guidare con i valori: un atto di responsabilità etica

Per sviluppare una leadership efficace e responsabile, è anche fondamentale guidare con i valori. I leader hanno la responsabilità di introdurre i giusti valori culturali all’interno dell’organizzazione e di agire come esempio, promuovendo comportamenti allineati a tali valori. Questa responsabilità etica è cruciale per costruire una cultura di fiducia e per garantire che la leadership sia orientata al bene comune dell’organizzazione.

Conclusione

In sintesi, la leadership nel metodo Kanban è intrinsecamente legata alla responsabilità. Essere un leader significa agire, prendere iniziativa e, di conseguenza, assumersi la responsabilità delle proprie azioni e dei risultati collettivi. Una cultura che promuove la leadership a tutti i livelli è una cultura che incoraggia la responsabilità individuale e collettiva.

La maturità della leadership, che si sviluppa di pari passo con la capacità di assumersi responsabilità sempre maggiori, è un fattore determinante per la crescita e il successo di un’organizzazione che adotta il metodo Kanban. Coltivare leader responsabili, a ogni livello, è quindi un investimento essenziale per un cambiamento evolutivo efficace e duraturo. Senza tale investimento, le organizzazioni rischiano di rimanere bloccate, dipendenti da pochi individui e incapaci di affrontare le sfide in modo resiliente.

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Guidare il cambiamento evolutivo: la leadership nei sistemi Kanban

Ho già accennato in un precedente articolo come siano necessari un senso e uno scopo condiviso per alimentare la leadership in un team. In questo articolo analizzo meglio l’importanza della leadeship per un sistema Kanban e per l’evoluzione della maturità di un’organizzazione.

Il Metodo Kanban si basa su un approccio evolutivo al cambiamento, privilegiando miglioramenti incrementali rispetto a trasformazioni drastiche. In questo contesto, la leadership svolge un ruolo cruciale nel catalizzare e sostenere l’evoluzione di un sistema Kanban e nel raggiungimento di livelli superiori di maturità organizzativa definiti dal Kanban Maturity Model (KMM).

Cambiamento incrementale e il ruolo della leadership

Il Metodo Kanban promuove un cambiamento incrementale evolutivo partendo dell’equilibrio attuale e introducendo modifiche gradualmente. A differenza di molti approcci di gestione del cambiamento che utilizzano momenti di rottura o cambiamenti drastici, Kanban considera questi come un’ultima risorsa, da utilizzare solo in casi estremi.

Guidare il cambiamento in periodi di equilibrio è più complesso e richiede che le persone riconoscano i problemi e abbiano una motivazione al cambiamento. In questo scenario, la leadership è essenziale per fornire lo stimolo necessario all’azione. Il modello di cambiamento evolutivo di Kanban si basa su tre elementi principali: uno stressor, un meccanismo di riflessione e un atto di leadership.

  • Lo stressor rende visibili le tensioni o i problemi presenti nel contesto lavorativo, e l’insoddisfazione che provoca diventa la miccia che accende il desiderio di cambiamento.
  • Il meccanismo di riflessione, come la visualizzazione condivisa della kanban board e delle metriche durante il Kanban Meeting quotidiano, offre un modo per articolare e riflettere sullo stressor. Le cadenze Kanban, come il Kanban Meeting, il Replenishment Meeting e la Service Delivery Review, costituiscono meccanismi di riflessione codificati.
  • L’atto di leadership fornisce lo stimolo per catalizzare la conversazione e l’azione che ne conseguono. Senza la leadership, si genera inerzia, ovvero frustrazione senza un catalizzatore per il cambiamento.

Valorizzare gli atti di leadership

Nel Metodo Kanban, gli atti di leadership sono un valore esplicito. Se la leadership non viene valorizzata e incoraggiata, è probabile che se ne manifesti poca. La leadership è un ingrediente fondamentale per il cambiamento evolutivo. Poiché gli atti di leadership comportano un rischio personale per l’individuo, è necessario favorire la ‘sicurezza psicologica’ (ovvero la certezza di potersi esprimere liberamente nell’ambiente di lavoro, senza rischiare conseguenze negative) e incoraggiare l’assunzione di rischi rendendo gli atti di leadership un valore esplicito.

Evoluzione della leadership attraverso i livelli di maturità dell’organizzazione

La comprensione e l’applicazione della leadership evolvono con i livelli di maturità dell’organizzazione secondo il KMM:

  • A livello di maturità 1 – Team-Focused (Orientato al Team), si valorizza la capacità di prendere iniziativa.
  • A livello di maturità 2 – Customer-Driven (Orientato al Cliente), la capacità di prendere iniziativa si approfondisce nella valorizzazione degli atti di leadership, riconoscendo che la leadership comporta rischi personali e incoraggiando gli altri ad agire attraverso l’esempio, l’ispirazione o la direzione.
  • A livello di maturità 3 – Fit-for-Purpose (Adatto allo Scopo), si riconosce che la leadership proveniente solo dal vertice causa ritardi e che i leader ai livelli superiori non sono sempre nella posizione migliore per conoscere le necessità o vedere il bisogno di azione ai livelli inferiori. Si incoraggia e ci si aspetta la leadership a tutti i livelli, e i leader più senior devono fornire la fiducia e la tolleranza agli errori necessarie per incoraggiare l’assunzione di rischi.
  • A livello di maturità 4 – Risk-Hedged (Con Copertura del Rischio), si passa allo sviluppo vero e proprio della leadership, riconoscendo che le capacità di leadership non sono innate ma apprese attraverso l’esperienza, i modelli di ruolo e il mentoring.

Superare le barriere all’adozione con la leadership

Diverse barriere possono ostacolare una piena adozione di Kanban e il raggiungimento di livelli di maturità più elevati. La leadership gioca un ruolo cruciale nel mitigare queste barriere.

  • La mancanza di leadership e la mancanza di unità e allineamento dietro un senso e uno scopo impediscono all’organizzazione di raggiungere il livello di maturità 3 o superiori. I leader devono comunicare chiaramente gli obiettivi, focalizzandosi sul servizio al cliente.
  • La mancanza di comprensione del contesto può essere affrontata con la visualizzazione e le metriche, ma la leadership è necessaria per interpretare e agire in base a queste informazioni.
  • La mancanza di fiducia può essere superata definendo politiche esplicite, che a loro volta sono guidate dalla leadership.
  • La mancanza di pensiero sistemico, quando l’organizzazione è ancora a un livello di maturità iniziale, può rallentare l’evoluzione. Serve una leadership in grado di favorire una visione integrata dei servizi, riconoscendone l’interdipendenza.
  • Anche il ruolo del coaching stesso può diventare una barriera se i coach non si concentrano sui risultati organizzativi osservabili nei livelli di maturità e non incoraggiano l’indipendenza e l’autosufficienza dell’organizzazione. La leadership dovrebbe guidare lo sviluppo delle capacità interne piuttosto che creare dipendenza dal coach stesso.

Il ruolo dei coach Kanban

I coach Kanban agiscono come se fossero degli ‘allenatori sportivi’ per l’organizzazione, utilizzando il modello del KMM come riferimento per sviluppare la maturità organizzativa e la resilienza aziendale. Essi supportano lo sviluppo della leadership a tutti i livelli, aiutando i leader aziendali a guidare con le indicazioni, l’esempio, l’ispirazione e, quando necessario, anche dando disposizioni.

Conclusione

L’evoluzione di un sistema Kanban richiede una leadership distribuita e orientata al servizio, che valorizzi il cambiamento incrementale, incoraggi gli atti di leadership a tutti i livelli e si adatti alle diverse fasi di maturità dell’organizzazione. I leader in un contesto Kanban non sono solo coloro che dettano la direzione, ma anche coloro che creano le condizioni affinché il cambiamento emerga in modo organico, superando le resistenze e costruendo una cultura di miglioramento continuo e resilienza. Il modello di maturità fornisce una guida per comprendere come la leadership debba evolvere di pari passo con la maturità dell’organizzazione, garantendo un percorso di crescita sostenibile e focalizzato sul valore per il cliente e per l’organizzazione stessa.

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Le tre obiezioni che sento sempre quando propongo Kanban (e perché si possono superare)

Ogni volta che parlo di Kanban succede una cosa prevedibile quanto il traffico il lunedì mattina: arrivano le obiezioni.
Non sempre le stesse parole, ma quasi sempre gli stessi concetti.
E va benissimo così: sono obiezioni legittime, sensate… e anche superabili.

Anzi, col tempo ho imparato a vederle come un passaggio naturale: non sono ostacoli, ma porte che si aprono con le giuste chiavi.
In questo articolo condivido le tre più ricorrenti — e qualche spunto per affrontarle con più leggerezza (e un po’ di Kanban).

1. “Kanban può funzionare altrove, ma non nella nostra organizzazione…”

(Piccola, grande, media — a scelta.)

Questa è la classica obiezione da zona di comfort. Se l’organizzazione è piccola: “Siamo troppo piccoli per strutturarci.”
Se è grande: “Siamo troppo complessi per queste cose da startup agile.”
Insomma, qualsiasi dimensione è perfetta per non mettersi in gioco.

La verità?
Kanban non è un vestito taglia unica: è una maglia elastica.
Funziona perché si adatta. Puoi iniziare in piccolo, anche solo gestendo il lavoro di un unico flusso. Non serve ristrutturare l’organizzazione, basta iniziare a rendere visibile e gestire ciò che prima era invisibile: il caos.

Se Kanban “funziona solo per gli altri”, chiediti:
quali abitudini stai difendendo mascherandole da unicità?

2. “Non abbiamo tempo per cambiare. Lo faremo quando saremo più tranquilli.”

Ecco un paradosso interessante:
non si ha tempo di cambiare perché si è troppo occupati a gestire… il disordine che Kanban aiuterebbe a ridurre.

Dire che adotterai Kanban quando avrai più tempo è come dire che inizierai a risparmiare quando sarai ricco.
Spoiler: quel momento non arriva mai.

Kanban è pensato per essere introdotto senza fermare nulla. Non richiede un progetto titanico: puoi iniziare domani con tre colonne su una lavagna e alcuni post-it di colori e dimensioni diversi.
È un metodo evolutivo, non rivoluzionario.
Aspettare il “momento giusto” è solo un modo elegante per dire: “Non sono sicuro di volerlo fare davvero.”
Ma possiamo parlarne e iniziare a fare qualcosa insieme.

3. “Il nostro lavoro è troppo imprevedibile. Non è standardizzabile.”

Perfetto. Proprio per questo Kanban è quello che vi serve.

Kanban non serve a standardizzare il contenuto del lavoro, ma il modo in cui lo si gestisce.
È pensato per fare ordine nei flussi di lavoro imprevedibili, dinamici, dove il cambiamento è la norma.
Non ti chiede di prevedere il futuro, ma di rispondere meglio al presente.

Dire “il nostro lavoro è troppo caotico per Kanban” è come dire “la nostra casa è troppo disordinata per usare un armadio.”
Appunto.

In conclusione

Se ti sei ritrovato in una di queste obiezioni, Kanban non è il problema.
Forse il problema è che il cambiamento fa un po’ paura, e ci stiamo aggrappando al caos che conosciamo, invece di esplorare un ordine che ci renderebbe davvero più liberi.

Il punto non è “fare Kanban”.
Il punto è smettere di sopravvivere e cominciare a lavorare meglio.

E per questo, il momento giusto è adesso.
Anzi, era ieri.

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Contro la mentalità vittimistica: come avere uno scopo alimenta la leadership

In un mio precedente articolo (che potete rileggere qui), parlando di rischi operativi, ho evidenziato un comportamento piuttosto comune in ambienti a bassa maturità organizzativa: la presunta complessità del contesto viene spesso usata come scusa per giustificare le proprie prestazioni inadeguate.

In questi contesti, le difficoltà esterne sono invocate come cause uniche del caos organizzativo, mentre si evita di riconoscere le responsabilità interne, sia individuali che sistemiche. Questo porta alla cosiddetta abdicazione della leadership, che alimenta una mentalità vittimistica e passiva nel team.

Ma come si costruisce un ambiente di lavoro che responsabilizza, invece di deresponsabilizzare? Come si promuove un contesto in cui ognuno si sente autorizzato ad agire da leader?

Uno degli strumenti concreti più efficaci in questo senso è la definizione e la condivisione di uno scopo (purpose) chiaro, che ispiri e orienti l’azione.

Immagine generata da DALL-E

Leadership a tutti i livelli: un principio fondamentale

Uno dei quattro principi base del metodo Kanban afferma:

“Incoraggia atti di leadership a tutti i livelli.”

Significa abilitare ogni individuo – non solo i manager – a migliorare attivamente il sistema. Ma affinché ciò accada, serve più di un metodo visuale o una board Kanban: serve senso. E il senso si costruisce a partire da uno scopo condiviso.

Lo scopo – ‘purpose’ – nel Kanban Maturity Model

Nel Kanban Maturity Model (KMM), lo scopo è visto come una leva culturale fondamentale per l’evoluzione organizzativa, soprattutto a partire dal livello 3 (Fit-for-Purpose) in su.
A questo stadio di maturità:

  • l’organizzazione riconosce che non tutto è fuori controllo;
  • inizia a discernere tra variabilità sistemica e problemi di metodo;
  • definisce uno scopo che guida il comportamento, orienta le decisioni e responsabilizza.

Nei livelli di maturità più alti (4 e 5), questo scopo viene interiorizzato a livello di cultura organizzativa: diventa parte del DNA del team.

Esempio pratico: uno scopo che guida le azioni

Prendiamo un team di informatici che sviluppa un’app per la gestione finanziaria personale. Iniziano a usare Kanban per migliorare il flusso, ma si accorgono che senza un orientamento chiaro, le decisioni restano frammentate. Decidono allora di formulare insieme uno scopo condiviso:

“Aiutiamo le persone a sentirsi sicure e in controllo delle proprie finanze attraverso soluzioni semplici, affidabili e accessibili.”

Questo scopo viene:

  • reso visibile sulla Kanban board;
  • usato come criterio per dare priorità;
  • richiamato nei momenti di review e miglioramento.

Risultato?

  • Un designer propone una nuova funzione utile non richiesta dal backlog.
  • Uno sviluppatore junior evidenzia un rischio sulla fiducia dell’utente.
  • Il team rifiuta collettivamente una richiesta del marketing che va contro il purpose.

Tutti questi sono atti di leadership distribuita, resi possibili dallo scopo.

Conclusione: lo scopo come antidoto alla mentalità vittimistica

Uno scopo chiaro è molto più di una dichiarazione d’intenti: è una fonte di libertà e responsabilità.
È lo strumento con cui un’organizzazione può contrastare la mentalità vittimistica, valorizzare il contributo individuale e coltivare una cultura in cui tutti si sentono parte attiva del miglioramento.

Nel linguaggio del KMM, questo è ciò che distingue i sistemi maturi da quelli che abdicano: non è la complessità esterna a fare la differenza, ma la chiarezza interna sul perché si fa ciò che si fa.

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Ottimizzare la gestione dei progetti con il metodo Kanban: dalla percezione di unicità alla standardizzazione dei flussi di lavoro

Quando si parla di gestione dei progetti, spesso si tende a considerarli come entità uniche e irripetibili. Del resto i modelli di riferimento internazionali di project management ci portano in quella direzione. Solo per citare alcune definizioni:

  • il PMBoK definisce il progetto come “a temporary endeavour undertaken to create a unique product, service or result” (un’iniziativa temporanea per creare un prodotto, servizio o risultato unico);
  • la norma ISO 21502 similmente lo definisce come “a temporary endeavour to achieve one or more defined objectives” (un’iniziativa temporanea per raggiungere uno o più obiettivi definiti). La stessa norma afferma poi che “sebbene molti progetti abbiano caratteristiche simili, ogni progetto è unico”;
  • secondo PRINCE2 un progetto è “a temporary organization that is created for the purpose of delivering one or more business products according to an agreed business case” (un’organizzazione temporanea che è creata con lo scopo di rilasciare uno o più prodotti di business secondo con un business case concordato). Lo stesso PRINCE2 afferma che “ciascun progetto è unico”.

Tuttavia, un’analisi più approfondita dei contesti reali rivela che nella maggior parte dei casi i progetti aziendali sono una collezione di elementi standardizzabili, ripetibili e organizzabili secondo schemi ben definiti. In questo quadro, il metodo Kanban si rivela un approccio estremamente efficace per migliorare la gestione e l’efficienza dei progetti.

I progetti: non unicità, ma standardizzazione

Analizzando le attività all’interno di un progetto, si scopre che esse sono per lo più riconducibili a schemi produttivi ben noti in ambito industriale, che si possono applicare anche ai servizi:

  • Produzione a commessa (Job-Shop): un’attività che viene svolta una sola volta, senza opportunità di apprendimento progressivo. Questo, e solo questo, schema produttivo corrisponde alla definizione di progetto data dai modelli di riferimento internazionali.
  • Produzione a lotti (Batch Production): un processo che permette un limitato margine di apprendimento tra le fasi.
  • Produzione in linea (Line Production): un processo più strutturato e ottimizzabile con il tempo.
  • Produzione continua (Continuous Production): un sistema altamente efficiente che permette un apprendimento costante e ottimizzazione continua.

Mentre l’obiettivo finale di un progetto potrebbe essere unico (Job-Shop), la maggior parte delle attività che lo compongono rientra nelle categorie di produzione in linea o a lotti, se non addirittura continua. Attività come costruzione, sviluppo, mobilitazione, acquisti, contabilità e reportistica seguono molto spesso schemi standardizzati e ripetitivi.

Perché Kanban funziona per i progetti?

Dal momento che la maggior parte delle attività di un progetto non è quindi veramente unica, ma segue schemi ricorrenti, il metodo Kanban aiuta a ottimizzare il flusso di lavoro. Identificare le attività ripetitive e trattarle con un approccio di produzione in linea o a lotti permette di:

  • Migliorare l’efficienza operativa.
  • Ridurre il tempo di consegna.
  • Minimizzare sprechi e inefficienze.
  • Rendere più prevedibile la gestione delle risorse.
  • Facilitare il miglioramento continuo attraverso l’apprendimento iterativo.

Il metodo Kanban nella gestione dei progetti

David J. Anderson ha creato il metodo Kanban originariamente per la gestione dello sviluppo software e ne ha successivamente esteso l’utilizzo alla gestione di qualunque servizio basato sulla conoscenza e ai progetti, enfatizzando l’importanza di visualizzare il lavoro, limitare il work in progress (WIP) e migliorare continuamente i flussi di lavoro. Per quanto riguarda i progetti, ne ho parlato in un articolo che potete rileggere cliccando qui.

Il Kanban Maturity Model (KMM) di David J. Anderson e Teodora Bozheva ha definito poi l’impiego del metodo Kanban per la gestione e lo sviluppo dell’azienda di servizi nel suo complesso. Più recentemente, un’evoluzione significativa di questo approccio è rappresentata dal Kanban Project, Programme e Portfolio Management (KPPM) di Teodora Bozheva, che amplia l’applicazione del metodo Kanban oltre la gestione dei singoli progetti, includendo programmi e portafogli aziendali. Il KPPM si basa su tre elementi fondamentali:

  1. Pensiero Sistemico (Systems Thinking): considerare l’organizzazione come un sistema di parti interconnesse, comprendendo che i risultati dipendono dalle interazioni tra queste parti.
  2. Gestione del Flusso (Flow Thinking): ottimizzare il flusso di lavoro identificando e affrontando i colli di bottiglia, migliorando la velocità e la qualità delle consegne.
  3. Cultura Collaborativa e Orientata allo Scopo (Purpose-driven): promuovere una cultura aziendale basata sulla collaborazione e focalizzata sugli obiettivi comuni, facilitando il miglioramento continuo.

Implementando il KPPM, le organizzazioni possono affrontare le sfide croniche nella gestione di progetti, programmi e portafogli, integrando pratiche che migliorano la prevedibilità, l’affidabilità e la trasparenza dei flussi di lavoro. Questo approccio non sostituisce i metodi di gestione tradizionali, ma li integra, offrendo strumenti per affrontare le complessità moderne con maggiore efficacia. Ho approfondito il KPPM in un articolo che potete rileggere cliccando qui.

Per quanto riguarda la mia esperienza diretta, della quale parlo in altri articoli che potete leggere qui, aziende che hanno implementato con successo sistemi Kanban per migliorare la gestione dei progetti hanno visto un significativo incremento dell’efficienza operativa, trasformando positivamente la gestione dei progetti e migliorando sia la produttività che la soddisfazione del cliente.

Conclusione

L’idea che i progetti siano entità uniche e irripetibili porta a inefficienze e ritardi nella loro esecuzione. In realtà, la maggior parte delle attività che li compongono seguono pattern standardizzabili, rendendo possibile l’applicazione del metodo Kanban per ottimizzarne la gestione. Riconoscere questa realtà permette ai project manager e alle aziende di adottare strategie più efficienti, migliorando la qualità e i tempi di consegna senza sacrificare la flessibilità necessaria per gestire le vere poche eccezioni.

In definitiva, un progetto aziendale ben gestito non è frutto solo dell’abilità del project manager o dell’applicazione di qualche metodo di project management, quanto soprattutto dell’applicazione di principi di produzione strutturati e flussi di lavoro standardizzati e ben collaudati.

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Il metodo Kanban come leva strategica per la gestione dei servizi legali

Il settore dei servizi legali sta attraversando una trasformazione accelerata e complessa, caratterizzata dalla globalizzazione, dalle tecnologie dirompenti e dalla digitalizzazione dei servizi basati sulla conoscenza. Questa evoluzione ha portato nuovi attori sul mercato, dalle soluzioni legaltech ai fornitori di servizi legali alternativi, creando un mercato molto più articolato e competitivo. I clienti dei servizi legali sono diventati più maturi ed esigenti, richiedendo una maggiore comprensione delle loro attività e un allineamento dei servizi legali ai loro obiettivi aziendali, con elevata qualità, velocità e costi inferiori. Nonostante questi cambiamenti, molti professionisti legali rimangono ancorati a stili di lavoro tradizionali.

In questo scenario, l’agilità organizzativa e aziendale emerge come la soluzione. Solo gli studi legali e le organizzazioni che si adattano rapidamente, offrendo soluzioni migliori in risposta alle nuove esigenze, potranno evolvere ed essere competitivi in futuro. Ciò richiede un cambiamento nel modo di operare, a partire da una revisione critica dei valori culturali, dalle abitudini, dai modelli di interazione e cooperazione, dalla modernizzazione dei processi e da una revisione dei comportamenti che determinano il modo di lavorare.

Il metodo Kanban integra la cultura dell’accettazione del cambiamento, adattandosi ed evolvendo per un miglioramento continuo, e pone l’attenzione sulle persone e incoraggia la collaborazione. È considerato un percorso alternativo per i servizi professionali verso l’agilità aziendale, intesa come la capacità delle organizzazioni di adattarsi a nuovi contesti e rispondere rapidamente ai cambiamenti.

Kanban si basa su due semplici premesse: gestire e controllare le quantità di lavoro in corso (WIP), lasciando che i professionisti si organizzino autonomamente, e partire dal modo di lavorare attuale, adattandosi ed evolvendo gradualmente per soddisfare le aspettative dei clienti e operare in modo redditizio e sostenibile.

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Perché il metodo Kanban è adatto al settore legale?

Il metodo Kanban si adatta al settore legale per diverse ragioni, affrontando le sfide specifiche che lo caratterizzano:

  • Gestione evolutiva del cambiamento: il principio fondamentale del Kanban è “inizia da dove sei ora”. Ciò significa che l’implementazione avviene in modo evolutivo, rispettando ruoli, responsabilità e posizioni esistenti, evitando trasformazioni radicali che possono generare resistenza. Questa caratteristica è essenziale in un ambiente tradizionalmente resistente al cambiamento come quello dei servizi legali.
  • Focalizzazione sul flusso di lavoro: in un ambiente in cui tradizionalmente i professionisti, anche all’interno di una stessa organizzazione, lavorano indipendentemente e autonomamente, il metodo Kanban pone l’enfasi sulla gestione del flusso di lavoro, non delle persone. Visualizzando il flusso di lavoro attraverso una kanban board (fisica o digitale), è possibile comprendere meglio lo stato di avanzamento delle attività, identificare colli di bottiglia e dipendenze.
  • Limitazione del lavoro in corso (WIP): limitare il numero di attività in corso permette di bilanciare la domanda sul sistema, assicurando che il lavoro “fluisca” adeguatamente in base alla capacità delle persone e dei team, mantenendo un’operatività sostenibile. Questo aiuta a ridurre il sovraccarico di lavoro, una problematica comune nel settore legale a causa delle scadenze strette e dei molteplici casi gestiti contemporaneamente.
  • Miglioramento continuo: Kanban promuove una cultura di miglioramento continuo attraverso piccoli cambiamenti, dei veri e propri “esperimenti”, basati sulla verifica di ipotesi e sull’analisi dei risultati. Questo approccio iterativo permette di adattare costantemente i processi alle esigenze in evoluzione del settore e dei clienti.
  • Trasparenza: la visualizzazione del lavoro e del suo flusso migliora la trasparenza, permettendo a tutti di avere la stessa “visione” e di utilizzare un linguaggio semplice e diretto. Questo favorisce una migliore collaborazione e l’identificazione di rischi e opportunità.
  • Collaborazione: sebbene il settore legale possa essere caratterizzato da individualismo e competizione, il Kanban promuove la collaborazione per migliorare il modo in cui le persone lavorano insieme. La visualizzazione del lavoro come un flusso di team può incentivare una maggiore unità e un approccio condiviso.
  • Definizione esplicita delle policy: Kanban richiede di concordare regole di lavoro esplicite, semplici, ben definite e riviste periodicamente, garantendo che siano seguite da tutti per standardizzare i processi e ottenere risultati migliori per il cliente.
  • Meccanismi di feedback: l’istituzione di meccanismi di feedback regolari (le cosiddette cadenze) è fondamentale per coordinare e migliorare continuamente il modo di lavorare e di fornire servizi, è il vero meccanismo di trazione di un sistema Kanban.

Vantaggi concreti per gli studi legali

L’applicazione del Metodo Kanban nel settore legale può portare a numerosi vantaggi:

  • Sostenibilità del lavoro: riduzione del sovraccarico e del multitasking, migliorando l’equilibrio tra domanda e capacità.
  • Miglioramento dell’efficienza: ottimizzazione del flusso di lavoro ed eliminazione delle attività a basso valore aggiunto.
  • Aumento della qualità: maggiore tempo per concentrarsi sui casi, riducendo errori e rilavorazioni.
  • Migliore prevedibilità: raccolta di dati sui tempi di completamento per stimare in modo più affidabile le tempistiche dei lavori.
  • Maggiore soddisfazione dei clienti: risposte più rapide e adattate alle loro esigenze.
  • Competitività: adattamento rapido ai cambiamenti del mercato e maggiore competitività.
  • Miglioramento continuo: instaurazione di una cultura orientata all’apprendimento e al perfezionamento costante.
  • Sviluppo di sistemi di lavoro basati sulla cooperazione a tutti i livelli.

L’implementazione di Kanban in studi legali in tutto il mondo sta portando a risultati misurabili, come un aumento delle attività completate per periodo, una maggiore attenzione alle attività prioritarie e una riduzione dei ritardi. Sono iniziare le prime applicazioni anche in Italia, che mi vedono coinvolto, ne parleremo su questo blog.

Conclusione

Il metodo Kanban offre un approccio pragmatico ed evolutivo per affrontare le sfide del settore legale odierno. Concentrandosi sul flusso di lavoro, limitando il lavoro in corso e promuovendo il miglioramento continuo e la trasparenza, Kanban può aiutare gli studi legali a diventare più agili, efficienti e orientati al cliente, garantendo la loro sostenibilità e successo in un mercato in continua evoluzione. La sua natura non prescrittiva e il rispetto per le strutture esistenti lo rendono uno strumento potente per guidare un cambiamento culturale graduale e ottenere benefici tangibili nella gestione delle pratiche legali.

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Limitare per accelerare: il beneficio controintuitivo di limitare il lavoro in corso in Kanban

L’adozione di Kanban in team appartenenti a contesti lavorativi anche diversi offre benefici significativi in termini di gestione più efficiente del flusso di lavoro, maggiore produttività, tempi di lavorazione ridotti e miglioramento della collaborazione. Tuttavia, questi vantaggi non sempre risultano evidenti quando spiegati in teoria; ecco perché strumenti di simulazione come Featureban si rivelano particolarmente efficaci.

Featureban è un gioco ideato da Mike Burrows che permette ai partecipanti di sperimentare il funzionamento del flusso di lavoro in un contesto simulato, imparando i principi e le pratiche di Kanban in modo concreto e coinvolgente. Una delle caratteristiche più interessanti di Featureban è la sua capacità di dimostrare come la semplice introduzione di limiti al lavoro in corso (Work In Progress – WIP) tra una iterazione e l’altra del gioco possa trasformare il comportamento del team, stimolando collaborazione e migliorando le performance.

Sperimentare la meccanica di base di un sistema Kanban

In Featureban, i partecipanti operano all’interno di un flusso di lavoro rappresentato su una board Kanban, completando attività simulate. Non viene svolto alcun lavoro reale, l’avanzamento o il blocco delle attività dipende dal caso, tramite il sorteggio di carte casuali o il lancio di una moneta, applicando poi delle semplici regole fisse in base ai risultati ottenuti. Ogni azione nel gioco è quindi determinata esclusivamente dalla meccanica del flusso. Un aspetto interessante è che, tra le regole, ce n’è una che va volutamente controcorrente rispetto alla collaborazione: i giocatori possono aiutarsi tra loro solo come ultima risorsa, quando non vi sono altre opzioni disponibili.

Nella prima iterazione, non vengono imposti limiti al lavoro in corso, e in questo scenario iniziale si sviluppa la dinamica tipica, amplificata dalle regole del gioco, in cui ogni giocatore lavora individualmente mentre le attività tendono ad accumularsi durante la fase di lavorazione, provocando congestione e inefficienze.

L’impatto dell’introduzione dei limiti al lavoro in corso

Dopo la prima iterazione, viene quindi introdotto un limite al numero di attività che possono essere in corso contemporaneamente. Questo piccolo cambiamento ha effetti sorprendenti e immediatamente visibili:

  1. Maggiore collaborazione spontanea: con il limite lavoro in corso, i giocatori devono gestire il proprio lavoro in modo più strategico, comprendendo che il completamento di un’attività libera spazio per nuove iniziative. Di conseguenza, la collaborazione diventa un comportamento naturale e frequente.
  2. Stabilizzazione del flusso: riducendo l’accumulo di attività in corso, il lavoro procede in maniera più regolare e prevedibile, evitando le inefficienze.
  3. Aumento della produttività: il numero di attività completate nella seconda iterazione cresce, poiché i giocatori si concentrano sulla conclusione anziché sull’avvio di nuove attività.
  4. Diminuzione del tempo di lavorazione: con meno attività in corso, ogni elemento del flusso attraversa la board più rapidamente, riducendo il tempo necessario per completare una singola attività.

Sbloccare il flusso: meno lavoro in corso, più produttività

Uno degli aspetti che più colpisce i partecipanti alla simulazione è sperimentare direttamente e concretamente un concetto controintuitivo: limitare il lavoro in corso aumenta l’efficienza complessiva. Istintivamente si tende a pensare che avviare più attività porti a una maggiore produttività. Tuttavia, Featureban dimostra in modo plastico che quando troppe attività sono in corso contemporaneamente, il flusso di lavoro si congestiona, causando un aumento dei tempi di attesa e riducendo la quantità di lavoro completato. Limitando il lavoro in corso, viceversa, si ottiene un flusso più stabile e prevedibile, con una diminuzione dei tempi di attesa e un aumento significativo della quantità di lavoro completato.

Un’altra sorpresa per i partecipanti è che, nella seconda iterazione, anche la regola che permette ai giocatori di aiutarsi tra loro solo come ultima risorsa, anziché limitare la collaborazione, contribuisce, insieme al limite sul lavoro in corso, a garantire la stabilità del flusso. Questo dimostra come regole ben congegnate e condivise possano essere decisive per mantenere il flusso stabile.

Sperimentare le altre pratiche di Kanban

Oltre alla limitazione del lavoro in corso, Featureban consente di applicare le altre cinque pratiche generali di Kanban. I partecipanti possono sperimentare la visualizzazione del lavoro, rappresentando il flusso sulla board e sviluppando una maggiore consapevolezza sulle sue dinamiche; la gestione del flusso, osservando come le attività progrediscono e imparando a gestire i blocchi; la definizione esplicita delle policy, creando insieme le regole che favoriscono la collaborazione e l’efficienza del flusso; l’implementazione di cicli di feedback, esaminando i risultati tra una iterazione e l’altra; e il miglioramento evolutivo e sperimentale, adattando le strategie di gioco per ottimizzare il sistema. Questo approccio esperienziale aiuta a interiorizzare i principi fondamentali di Kanban e a comprenderne il valore nel lavoro quotidiano.

Risultati e applicazioni pratiche

Featureban dimostra in modo chiaro ed efficace che la gestione dei limiti al lavoro in corso non si limita a controllare e stabilizzare il flusso, ma agisce anche come un catalizzatore per la collaborazione e il miglioramento continuo. Nella pratica aziendale, l’adozione di Kanban e l’introduzione dei limiti al lavoro in corso supportano i team nel lavorare in maniera più coesa ed efficiente, migliorando la prevedibilità e la qualità dei risultati.

In conclusione, la simulazione con Featureban permette di vivere direttamente gli effetti positivi di una gestione consapevole del flusso di lavoro. Comprendere e sperimentare in prima persona questi concetti rende molto più semplice il loro trasferimento nella pratica quotidiana, portando benefici concreti ai team e alle organizzazioni.

Prossimi eventi

Se questo articolo vi ha incuriosito, il prossimo 28 marzo a Milano terremo un workshop in cui potrete prendere parte a questa simulazione. Un’opportunità per sperimentare in prima persona i principi di Kanban e scoprire i vantaggi di una gestione efficace del flusso di lavoro!

Potete iscrivervi cliccando qui.

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Kanban e la navigazione stimata in barca a vela: un approccio simile alla pianificazione

Uno degli aspetti che trovo più affascinanti e rivoluzionari di Kanban è l’abolizione della pianificazione nel senso tradizionale del termine. Un’affermazione che, in ambito aziendale, spesso suscita sguardi perplessi e il sospetto che si tratti di una mera provocazione. Eppure, il punto è proprio questo: Kanban elimina la pianificazione perché essa, semplicemente, non funziona. Il motivo? L’impossibilità di prevedere ogni variabile in modo deterministico.

Al suo posto, Kanban introduce un approccio diverso, basato sull’analisi del rischio e dell’incertezza. Più che pianificare, si adotta un approccio di forecasting che è sorprendentemente vicino a quello della “navigazione stimata” nella barca a vela. Proprio come un’imbarcazione che si muove sulla superficie al confine tra due fluidi e adatta la sua rotta alle condizioni del vento e del mare, un sistema Kanban si muove in un contesto dinamico e complesso, dove la realtà non segue schemi prestabiliti. E forse è proprio questa la sua forza: accettare l’incertezza, invece di combatterla con previsioni che spesso si rivelano illusorie, e imparare a navigarla con agilità.

La navigazione stimata

La navigazione stimata in barca a vela è un metodo per determinare la propria posizione e tracciare la rotta basandosi su calcoli e osservazioni di punti di riferimento, venti, correnti e condizioni meteorologiche. Si parte da un punto noto e, tenendo conto della velocità dell’imbarcazione, della direzione del vento, della corrente e del tempo trascorso, si stima dove ci si trova in un dato momento. Questo approccio non è statico, ma dinamico: man mano che si procede, si raccolgono nuove informazioni – ad esempio, cambiamenti nelle condizioni meteo o nella direzione e intensità del vento – e si adatta la rotta e la previsione di viaggio di conseguenza. Proprio come in un sistema Kanban, la chiave della navigazione stimata non è pianificare rigidamente, ma correggere il percorso in base alla realtà del momento, accettando l’incertezza come parte integrante del viaggio.

Parallelismi tra la navigazione stimata e Kanban

Dipendenza dalle condizioni attuali

Sia in mare che nei progetti, le condizioni iniziali sono solo un punto di partenza. Un navigatore si basa su venti, correnti e posizione attuale per prendere decisioni consapevoli e adattare continuamente la rotta. Allo stesso modo, un team Kanban osserva il flusso di lavoro, identifica i colli di bottiglia, e modifica le modalità di gestione del flusso di lavoro in base a ciò che emerge. L’attenzione si concentra su ciò che è “in corso”, limitando il carico di lavoro per garantire che ogni attività sia completata prima di iniziarne un’altra.

Previsioni e non certezze

Un navigatore può prevedere la durata del viaggio, ma sa che condizioni non del tutto previste possono influenzare il percorso e utilizza in modo costante le previsioni meteomarine, che sono basate su analisi di tipo probabilistico. Similmente, in Kanban si utilizzano misure basate su dati storici per prevedere la durata delle attività, tenendo però sempre conto della loro variabilità statistica per fare un’analisi di probabilità.

Adattamento continuo alle condizioni

Il viaggio di una barca a vela non è mai lineare. I navigatori correggono costantemente la rotta, sfruttando le nuove informazioni e reagendo agli imprevisti. Anche in Kanban, la gestione del flusso è un processo iterativo, dove si acquisiscono informazioni e si incontrano ostacoli imprevisti lungo il percorso e si adatta il modo di lavorare di conseguenza.

Monitoraggio continuo

Il navigatore utilizza gli strumenti di bordo e i rilevamenti per verificare la posizione e confrontarla con il percorso pianificato. In Kanban le metriche come il lead time e il throughput aiutano a capire se il sistema sta funzionando correttamente e dove sono necessari interventi.

Importanza della comunicazione

Una buona comunicazione è vitale sia a bordo di una barca a vela che in un team Kanban. I membri dell’equipaggio devono condividere informazioni sulle condizioni del mare e sulle manovre necessarie. Analogamente, la trasparenza e la collaborazione sono essenziali in Kanban per garantire che tutti i membri del team siano allineati e informati.

Flessibilità e feedback

La navigazione stimata privilegia l’adattamento alle circostanze rispetto a un piano rigido, un navigatore pone costante attenzione ai segnali ambientali e sviluppa la capacità di anticipare i cambiamenti.  In Kanban allo stesso modo, i cicli di feedback costanti e la flessibilità sono fondamentali per reagire tempestivamente ai cambiamenti e garantire il successo dei progetti e dei servizi.

Gestione delle dipendenze

Come un navigatore deve considerare le maree e le correnti, un team Kanban deve gestire le dipendenze tra le attività. Questo richiede accorgimenti e meccanismi opportuni per garantire che il flusso di lavoro non venga interrotto.

Orientamento al flusso

In barca a vela, uno degli obiettivi fondamentali è mantenere l’imbarcazione in movimento, adattandosi continuamente alle condizioni del vento e del mare. Il navigatore controlla costantemente il movimento della barca, regolando le vele per mantenere la rotta. Se la barca si ferma o perde troppo slancio, ripartire diventa difficile e inefficiente. Lo stesso principio si applica al concetto di flusso in Kanban, l’obiettivo è mantenere il flusso costante, garantendo che il lavoro proceda senza intoppi, riducendo blocchi e interruzioni.

Non conta partire, conta arrivare

In barca a vela, ciò che conta davvero non è la velocità assoluta dell’imbarcazione, ma la Velocity Made Good (VMG) on course, ovvero la velocità effettiva con cui ci si sta avvicinando alla destinazione. Una barca può muoversi rapidamente, ma se la direzione non è quella giusta, il progresso reale sarà minimo. Lo stesso principio si applica a Kanban, non è importante quanto velocemente si lavora in un dato momento, ma quanto lavoro viene effettivamente consegnato. L’obiettivo non è essere sempre impegnati o lavorare al massimo della velocità, ma completare il lavoro nel modo più efficiente possibile, riducendo sprechi e rallentamenti. Come in navigazione, l’essenziale non è l’illusione del movimento, ma il progresso reale verso la meta.

Conclusione

Kanban e la navigazione stimata in barca a vela condividono un principio fondamentale: il successo non dipende da piani rigidi, ma dalla capacità di osservare, misurare, adattarsi e rispondere ai cambiamenti. In entrambi i casi, l’obiettivo non è fissare una rotta immutabile, ma ottimizzare il flusso per avanzare in modo efficiente e consapevole. Così come un velista parte con una direzione generale, sfrutta previsioni e stime per tracciare il percorso, ma è sempre pronto a correggere la rotta in base alle condizioni reali, allo stesso modo Kanban permette di gestire il lavoro in modo dinamico, adattandosi alle sfide man mano che emergono. Questa flessibilità non è solo una necessità, ma la chiave per navigare con successo la complessità, trasformando ogni progetto o servizio in un viaggio in cui conta non solo la meta, ma anche il modo in cui la si raggiunge.

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Nuove date per l’evento Dal caos al flusso: sbloccare il potenziale del tuo team con Kanban

Sei pronto a trasformare il modo in cui il tuo team lavora? Unisciti a noi per un evento speciale dove imparerai come utilizzare Kanban per passare dal caos al flusso. Scopri come sbloccare il potenziale del tuo team e ottimizzare la produttività. Non perdere questa opportunità unica!

Partecipando alla nostra simulazione potrai mettere in pratica come funziona il metodo Kanban in un’azienda, capirai come lavorare con il metodo Kanban, vedrai quali difficoltà possono verificarsi e capirai come risolvere i problemi.

I partecipanti potranno sperimentare le pratiche generali Kanban: visualizza, limita il work in progress (WIP), gestisci il flusso, esplicita le policy, implementa cicli di feedback, migliora collaborando ed evolvi sperimentando.

La partecipazione a questo evento dà diritto a 3 PDU ways of working per il mantenimento della certificazione PMI.

Prenota il tuo posto ora e preparati a rivoluzionare il modo in cui lavori!

Nuove date, ciascuna sessione è una replica dell’evento

Milano – sessione del mattino

Quando: venerdì 28 marzo 2025 dalle 9:30 alle 12:30
Dove: Garibaldi Business Center – Via Jacopo dal Verme 7, 20159 Milano
Costo: gratuito
Disponibilità di posti limitata, prenota il tuo posto cliccando qui

Milano – sessione del pomeriggio

Quando: venerdì 28 marzo 2025 dalle 14:30 alle 17:30
Dove: Garibaldi Business Center – Via Jacopo dal Verme 7, 20159 Milano
Costo: gratuito
Disponibilità di posti limitata, prenota il tuo posto cliccando qui

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Il metodo Kanban per l’implementazione di DORA e NIS2, ottimizzazione della resilienza digitale e della sicurezza informatica

Le normative europee DORA (Digital Operational Resilience Act) e NIS2 (Network and Information Security Directive 2) pongono nuove sfide alle aziende, imponendo requisiti più stringenti e cogenti in termini di resilienza digitale e sicurezza informatica. Entrambe mirano a garantire la continuità operativa e la gestione efficace del rischio ICT, seppur con ambiti differenti: DORA si concentra sul settore finanziario, mentre NIS2 si applica a un’ampia gamma di settori critici.

In questo contesto, il metodo Kanban offre strumenti concreti per migliorare la gestione del rischio, ottimizzare i processi e garantire la conformità normativa attraverso un monitoraggio costante e l’uso di metriche chiave.

DALL-E AI generated image

Kanban e la resilienza digitale nel contesto di DORA e NIS2

Nello specifico il metodo Kanban, con il suo approccio evolutivo, aiuta le organizzazioni a:

  • Migliorare la prevedibilità e il controllo del flusso di lavoro, garantendo un’operatività stabile e resiliente.
  • Ottimizzare la gestione degli incidenti e delle vulnerabilità informatiche, rispettando i tempi di notifica e risoluzione imposti da DORA e NIS2.
  • Monitorare le performance e l’efficacia delle misure di sicurezza, grazie a metriche chiare e aggiornate in tempo reale.

Metriche Kanban per la conformità a DORA e NIS2

Le metriche Kanban permettono di valutare e migliorare la resilienza operativa e la gestione del rischio ICT. Le principali metriche applicabili sono:

1. Lead Time e Cycle Time

  • Lead Time misura il tempo necessario per completare un’attività dall’inizio alla fine, utile per monitorare la velocità di risposta agli incidenti e garantire il rispetto delle tempistiche di notifica imposte da DORA e NIS2.
  • Cycle Time si concentra sul tempo impiegato per completare specifiche fasi di un processo, aiutando a migliorare la gestione delle vulnerabilità e l’implementazione di misure di sicurezza.

2. Throughput

  • Indica il numero di attività completate in un determinato periodo. Nel contesto normativo, aiuta a monitorare la capacità di risposta agli incidenti, il numero di test di sicurezza eseguiti e le misure di mitigazione adottate.

3. Work in Progress (WIP)

  • Limitare il WIP previene il sovraccarico dei team, garantendo che le risorse siano allocate in modo efficiente e che le attività più critiche vengano gestite con priorità.

4. Cumulative Flow Diagram (CFD)

  • Fornisce una visione chiara del flusso di lavoro, aiutando a identificare colli di bottiglia e ritardi nella gestione della sicurezza informatica e della resilienza operativa.

5. Blockers

  • Evidenziano ostacoli che rallentano o bloccano il flusso di lavoro, come ritardi nelle decisioni di sicurezza o problemi nella gestione delle terze parti, aspetti fondamentali per DORA e NIS2.

6. Lead Time di recupero

  • Misura il tempo necessario per ripristinare completamente un sistema dopo un incidente, in linea con i requisiti di continuità operativa previsti da entrambe le normative.

Kanban e il rispetto degli SLA

Gli SLA (Service Level Agreements) definiscono i livelli di servizio garantiti, tra cui tempi di risposta, ripristino e mitigazione delle minacce. Grazie alle metriche Kanban, le aziende possono:

  • Monitorare in modo continuo il rispetto degli SLA relativi alla sicurezza e resilienza operativa.
  • Individuare inefficienze nei processi e ottimizzare la gestione delle risorse.
  • Garantire una risposta più rapida agli incidenti, riducendo i tempi di inattività e i rischi operativi.

I benefici di un flusso di lavoro stabile e prevedibile

Oltre alla conformità normativa, un flusso di lavoro ottimizzato con Kanban porta numerosi vantaggi:

  • Soddisfazione del cliente: una maggiore affidabilità nei servizi rafforza la fiducia e la reputazione aziendale.
  • Agilità aziendale: una gestione più flessibile e reattiva facilita l’adattamento ai cambiamenti normativi e tecnologici.
  • Cultura del miglioramento continuo: team più consapevoli e proattivi nel migliorare i processi di sicurezza e resilienza.
  • Minore sovraccarico del personale: un carico di lavoro bilanciato riduce lo stress, migliorando il benessere e la produttività.
  • Migliore trasparenza: una chiara visione dello stato del lavoro facilita la collaborazione tra team e stakeholder.
  • Migliore pianificazione e previsione: maggiore accuratezza nel rispetto delle scadenze e delle normative.

Conclusione

L’adozione del metodo Kanban nell’implementazione di DORA e NIS2 rappresenta un’opportunità strategica per migliorare la resilienza digitale e la sicurezza informatica. Grazie a un monitoraggio efficace e a metriche specifiche, le aziende possono:

  • Rafforzare la protezione contro le minacce cyber.
  • Migliorare la gestione degli incidenti e delle vulnerabilità.
  • Ottimizzare le risorse e garantire la continuità operativa.
  • Assicurare la conformità normativa e il rispetto degli SLA.

L’integrazione di Kanban nei processi aziendali consente di trasformare la sicurezza informatica e la resilienza operativa in un vantaggio competitivo, rendendo le organizzazioni più sicure, efficienti e reattive alle sfide del futuro.

Fonti

  1. Direttiva NIS2 – UE 2022/2555 https://eur-lex.europa.eu/legal-content/IT/TXT/?uri=CELEX%3A32022L2555
  2. DORA – Regolamento (UE) 2022/2554 https://eur-lex.europa.eu/legal-content/IT/TXT/?uri=CELEX%3A32022R2554
  3. David J. Anderson, Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business, Blue Hole Press, 2010
  4. David J. Anderson, Teodora Bozheva, Kanban Maturity Model: A Map to Organizational Agility, Resilience, and Reinvention – 2nd Edition, Kanban University Press, 2021
  5. ISO/IEC 27001:2022 – Information Security Management Systems
  6. ENISA – Guidelines on Cybersecurity Measures under NIS2