Blog

Nei precedenti articoli ho illustrato alcuni esempi di applicazione del metodo Kanban, facendo riferimento ad alcuni concetti tipici del metodo. Penso che possa essere utile per chi si approccia per la prima volta a Kanban e non ne conosce i tecnicismi, una spiegazione della terminologia che utilizziamo. Nel seguito ho quindi provato a spiegare brevemente alcuni concetti basilari per l’applicazione del metodo Kanban:

• lead time
• distribuzione di probabilità
• aspettative del cliente rispetto alla data di consegna desiderata
• costo del ritardo
• classe di servizio

Che cos’è il lead time?

Definiamo il lead time come un tempo che inizia dal commitment point concordato (momento in cui ci impegniamo a fare un lavoro) e continua fino a quando l’elemento di lavoro è pronto per la consegna. In altre parole, iniziamo a contare il lead time dal momento in cui il cliente può legittimamente aspettarsi che noi lavoriamo sul prodotto, fino a quando noi possiamo legittimamente aspettarci di consegnarlo al cliente. Qualsiasi ulteriore attesa al momento della consegna non viene conteggiata. Questa definizione non è ambigua e funziona in modo coerente per qualsiasi flusso di lavoro e servizio.

In base agli studi sul Modello di Maturità di Kanban, dovremmo tuttavia riconoscere che questa definizione funziona in modo affidabile a livello di maturità 3 e oltre, mentre a livelli di maturità inferiori è problematica. A livelli di maturità inferiori, il punto di commitment è spesso ambiguo e, nel migliore dei casi, asincrono, cioè il cliente fa una richiesta prima che ci sia l’effettivo commitment a svolgere il lavoro. In questo caso di commitment asincrono misuriamo il lead time a partire dal secondo punto di commitment, dal momento in cui il lavoro da fare viene inserito nel flusso di lavoro ed entra a fare parte del WIP (Work In Progress – lavoro in corso). Spesso nei flussi di lavoro di livello di maturità 2 non esiste un concetto forte di commitment e quindi si tende a misurare il lead time dal momento in cui un elemento di lavoro viene richiesto.

Il termine “lead time” significa quindi: “Se si sa quando si deve consegnare il prodotto, il lead time è la quantità di tempo di cui si ha bisogno in anticipo per effettuare un ordine e aspettarsi la consegna il giorno o prima di quando si ha bisogno dell’elemento di lavoro richiesto”, o semplicemente, il periodo di tempo in cui il commitment deve precedere la consegna.

Che cos’è la distribuzione di probabilità?

La funzione di densità di probabilità del lead time (probability density function – PDF) è una curva che mostra la distribuzione dei dati effettivi del lead time di un sistema Kanban. Viene rappresentata su un grafico in cui l’asse orizzontale delle ascisse mostra il numero di giorni di lead time, mentre l’asse verticale delle ordinate mostra il numero di occorrenze di tale tempo all’interno dell’insieme di dati campione (il numero di elementi di lavoro passati attraverso il sistema Kanban). La funzione di densità di probabilità del lead time tipicamente assume due forme di distribuzione:

Distribuzione a coda grassa (Fat-tailed)

Scarsa prevedibilità, impatto potenzialmente elevato da ritardi prolungati.

Distribuzione a coda sottile (Thin-tailed)

Buona prevedibilità, basso impatto, ritardi più brevi

L’esempio in alto proviene da un gruppo di IT Operations e quello in basso da un team di sviluppo di prodotti software. Quello in alto si dice che sia “a coda grassa”: c’è una lunga coda visibile che si estende a destra lungo l’asse delle ascisse. In generale, la “coda grassa” è indesiderabile, rischiosa e rende difficile la pianificazione. Quello a destra è detto “a coda sottile”: non c’è una lunga coda visibile che si estende a destra lungo l’asse delle ascisse. Questa convenzione di denominazione può sembrare controintuitiva per i non matematici. La verità è che, dal punto di vista matematico, queste code corrono all’infinito. Quindi, se la coda è visibile, deve essere grassa. Una coda sottile è di fatto invisibile lungo l’asse delle ascisse.

I concetti di distribuzione del lead time con coda grassa e con coda sottile sono molto importanti e sapere quale dei due è presente nel vostro sistema Kanban, fa una differenza fondamentale per la pianificazione, la gestione del rischio e la probabilità di ottenere la soddisfazione del cliente e di essere considerati un fornitore di servizi affidabile.
In assenza di dati sulla distribuzione di probabilità dell’elemento di lavoro, si consiglia di assumere una distribuzione a coda grassa. È importante ricordare questo semplice mantra: “il rischio è sempre nella coda”. Le distribuzioni a coda grassa richiedono un approccio diverso alla gestione del rischio.

Quali possono essere le aspettative del vostro cliente rispetto alla data di consegna desiderata?

“Non importa“. I vostri clienti sono indifferenti alla data di consegna e non si preoccupano? La data è puramente consultiva o non esiste una data specifica, ma è stata semplicemente indicata perché richiesto ? Potremmo dire che non importa quando il prodotto viene consegnato, purché alla fine venga consegnato? Se è così, l’aspettativa del cliente è “Non importa”.

Entro lo SLA. Esiste uno SLA/SLE con il cliente e quindi, se iniziamo una lavorazione, c’è l’aspettativa che la consegniamo entro quel tempo? Se sì, l’aspettativa del cliente è “Entro lo SLA”.

Scadenza. La data di consegna desiderata è accompagnata dall’indicazione di una scadenza? La scadenza può essere reale, come una data fissa per un evento esterno o qualcosa di stagionale. Oppure può essere semplicemente un espediente in un ambiente con poca fiducia: la scadenza viene usata per pressarci, come fattore di stress per spingerci all’azione, o in qualche modo per responsabilizzarci, in una cultura altrimenti poco fiduciosa nei risultati. Indipendentemente dal motivo, se il cliente indica una scadenza, dobbiamo tenerne conto.

“Tolleranza zero“. Quando il costo di un ritardo oltre la data di consegna desiderata è veramente elevato, il cliente può avere “tolleranza zero”. Si tratta di una forma più estrema di scadenza: quando c’è tolleranza zero per i ritardi, tutti capiranno le conseguenze e l’impatto sulla nostra attività di un mancato rispetto della scadenza. È probabile che si sacrifichino molte altre richieste di lavorazione per rispettare la data.

Il prima possibile. Infine, l’aspettativa del cliente può essere “il prima possibile” (ASAP); in questo caso, se decidiamo di svolgere il lavoro, dobbiamo accelerare la richiesta.

Cosa si intende per costo del ritardo?

Un ritardo significa che si ottiene meno valore da un’opportunità. Il costo del ritardo cerca di approssimare il valore perso a causa del ritardo nello svolgere un lavoro. Il costo del ritardo può essere modellato come una curva che si accumula nel tempo. Se la forma della curva presenta un picco iniziale, il rischio di ritardo è significativo.

Quali possono essere le classi di servizio in funzione del costo del ritardo?

Accelerato (Expedite). Il costo del ritardo aumenta molto rapidamente.

Data fissa (Fixed date). In una data relativamente vicina, entro due volte l’intervallo della distribuzione del lead time, ci aspettiamo un costo del ritardo distribuito secondo una funzione a gradino (o una funzione a curva S inclinata ma molto vicina a una funzione a gradino) in un giorno noto e molto specifico, tipico della domanda stagionale o di eventi specifici (come tornei sportivi o festività pubbliche).

Standard. Il costo del ritardo aumenta inizialmente con un andamento convesso e infine concavo. La forma è una curva a S inclinata che cresce su un periodo di tempo medio-lungo.

Intangibile (Intangible). Il nome deriva dal fatto che il costo del ritardo è intangibile o insignificante per un periodo superiore a 1 o 2 cicli dell’intervallo di lead time. Sebbene la classe di servizio Intangibile sia stata modellata come se avesse una forma di funzione convessa, in realtà si tratta pure di una curva a S inclinata che cresce su un periodo di tempo molto lungo. Il lavoro appartenente alla classe di servizio Intangibile tipicamente è quello relativo ad aggiornamenti di piattaforma, introduzione di nuovi componenti o tecnologie in un progetto esistente, o riprogettazione, rielaborazione o, in generale, manutenzione di un sistema di prodotto o servizio.

Classe di servizio – come viene trattata rispetto ad altre richieste?

Tipicamente nel pondo dei servizi e dei progetti si parla di “mettere in priorità” le lavorazioni. Ma a bene vedere il termine è ambiguo. Priorità può significare che qualcosa è selezionato (o scelto) e quindi “prioritario”. Può anche implicare la sequenza, l’ordine o la regola di accodamento in cui un insieme di elementi devono essere lavorati. Oppure la priorità può implicare il momento in cui qualcosa dovrebbe essere programmato: ora, più tardi e, se sì, quando; o non del tutto. Oppure può implicare il modo in cui qualcosa viene trattato una volta inserito nel sistema: la sua classe di servizio.
Le tabelle di triage presenti nel metodo Kanban sono state progettate per facilitare la decisione rispetto agli ultimi due dei quattro significati della priorità. Vi aiuteranno a programmare il lavoro e a determinare la classe di servizio da applicare a un elemento di lavoro in base alla data di inizio prevista. Le tabelle di triage sono scaricabili dal sito Kanban+ della Kanban University.

Questo articolo è liberamente tratto e tradotto dal sito di Mauvisoft, clicca qui per leggere il contenuto originale.

Ai recenti Stati Generali delle Ingegnerie Digitali, tenutisi a Milano gli scorsi 18 e 19 Aprile, ho fatto un intervento dal titolo ‘Utilizzare lean e kanban per il miglioramento dei servizi: l’Enterprise Services Planning (ESP)‘ che ho voluto concludere con una provocazione: Proviamo ad applicarlo… per esempio per risolvere il problema dei tempi di attesa dei passaporti?
Perché sono convinto che si potrebbe affrontare il problema dei tempi di attesa dei passaporti con Kanban. L’applicazione di concetti e pratiche del metodo Kanban potrebbe infatti dare una grossa mano a snellire tutti quei i servizi al cittadino che si trovano a essere ‘ingolfati’, non solo il rilascio dei passaporti. Migliorando i livelli di servizio offerti ai cittadini e al contempo riducendo la pressione e il conseguente stress lavorativo che grava sugli uffici preposti.

Tempi di attesa troppo lunghi

Non conosco in dettaglio il flusso di lavoro per il rilascio dei passaporti, osservo il problema della lunghezza dei tempi di attesa dalla prospettiva del semplice cittadino. Sono però ben noti al pubblico due fenomeni ai quali si sente imputare la forte crescita di richieste di passaporti: la brexit, che obbliga chi si reca nel Regno Unito a dotarsi di passaporto (prima bastava la carta di identità) e la pandemia, che ha fortemente limitato i viaggi per un paio d’anni, facendo rinviare a molti il rinnovo del passaporto. Ora che nel dopo-pandemia c’è la frenesia di tornare a viaggiare, i due fattori menzionati hanno generato un carico superiore a quello che le strutture preposte sono evidentemente in grado di evadere in tempi rapidi.
La situazione non è omogenea, ma in alcune zone di Italia (per esempio a Milano) occorre attendere diversi mesi per ottenere il passaporto. Come sempre accade il servizio in sofferenza ha ingenerato meccanismi distorti, c’è chi acquista biglietti aerei low cost per ottenere un appuntamento prioritario e pare che a un certo punto ci fosse anche chi faceva incetta di appuntamenti per rivenderli a caro prezzo. Questi espedienti non possono essere ovviamente la soluzione, invece il sovraccarico di un servizio al cittadino è una tipica circostanza che può trarre un grande beneficio dall’applicazione del metodo Kanban.

Introdurre le classi di servizio

In effetti alcune pratiche suggerite dal metodo Kanban già stanno venendo applicate. Recentemente la Polizia di Stato ha introdotto l’Agenda Prioritaria degli appuntamenti, per gestire in modo codificato le situazioni in cui il cittadino non può attendere i mesi necessari per il rilascio standard.
Tale pratica in Kanban la si definirebbe come l’introduzione di classi di servizio, ovvero il modo in cui qualcosa viene trattato una volta inserito nel sistema. In un sistema Kanban si attribuisce la classe di servizio a una determinata lavorazione in base a quanto costa ritardare detta lavorazione. Più elevato è il costo di rimandare la lavorazione, prima si dovrà effettuare la lavorazione.
Nel caso dei passaporti, i cittadini che lo richiedono non sono tutti nella stessa situazione, qualcuno può aspettare il tempo di evasione standard mentre qualcun altro ha necessità di viaggiare in tempi brevi e non può aspettare. Nel sistema di prenotazione dei passaporti possiamo quindi identificare due classi di servizio: una che potremmo definire come ‘standard‘, il passaporto viene rilasciato nei tempi tipici previsti dal sistema (qualche mese) e un’altra classe di servizio che potremmo definire come ‘accelerata‘ (‘expedite‘ nell’originale in inglese), che permette il rilascio del passaporto in base all’Agenda Prioritaria (qualche giorno).

Introdurre le policy per il servizio

Le classi di servizio però da sole non sono sufficienti per stabilizzare il servizio, occorre anche definire delle regole per l’assegnazione di una determinata classe di servizio a una lavorazione. Lasciando libero l’utente di attribuire alla propria lavorazione una classe di servizio, ci si troverebbe solo con lavorazioni di classe ‘accelerata’ e sappiamo che se tutto diventa urgente, allora nulla è più urgente perché chi si trova a dover effettuare la lavorazione non riesce più a indentificare le vere urgenze. E infatti se andiamo a vedere nel sistema di prenotazione dei passaporti la pagina dell’Agenda Prioritaria, un avviso in testa alla pagina indica chiaramente le regole per ottenere un appuntamento:
“Gli appuntamenti disponibili valgono solamente per i residenti nella provincia.
Rientrano tra le condizioni di priorità i viaggi da intraprendere nei prossimi 30 giorni per le seguenti motivazioni: studio, lavoro, salute, turismo.
All’atto dell’appuntamento verrà richiesta la documentazione comprovante l’effettiva priorità e la data del viaggio.”
Tale pratica in Kanban sarebbe definita come l’introduzione di policy di servizio, appunto le regole da applicare per garantire un corretto funzionamento del servizio. Quindi regole non solo per l’assegnazione della classe di servizio, ma regole in generale che permettano al servizio di funzionare in modo stabile e affidabile. E infatti se andiamo a leggere il vademecum sul sito della Questura di Milano, si può notare che si applicano anche alcune ulteriori regole, ovvero che nell’Agenda Ordinaria si possono “prendere fino ad un massimo di n.4 appuntamenti complessivi” mentre nell’Agenda Prioritaria si possono “prendere fino ad un massimo di n.2 appuntamenti non modificabili”. Questo a ulteriore garanzia del corretto utilizzo del sistema di prenotazione e per evitare almeno il più possibile i funzionamenti distorti.

Accelerare il collo di bottiglia

Osservata con la lente del metodo Kanban, la direzione intrapresa per la gestione del sistema di rilascio dei passaporti è corretta, innanzitutto è necessario stabilizzare il sistema. Una volta che il sistema è stabile, analizzando e misurando le fasi del flusso di lavoro, è possibile individuare il collo di bottiglia e, come ho già illustrato in un precedente articolo a proposito dei flussi autostradali, vincolare tutto il sistema alla velocità del proprio collo di bottiglia.
Al flusso che procede alla stessa velocità del collo di bottiglia è possibile quindi applicare i concetti propri della teoria dei vincoli e della teoria delle code, provando ad accelerarlo, per diminuire il tempo medio di lavorazione, nel nostro caso il tempo medio di rilascio dei passaporti, e per aumentare per converso il numero di passaporti rilasciati per unità di tempo (o come si chiama in Kanban, ‘throughput‘ o ‘delivery rate‘).
C’è da augurarsi che le autorità preposte vogliano portare fino in fondo il percorso intrapreso per la gestione dei passaporti, applicando questi concetti per migliorare questo e altri servizi ai cittadini.

“Un problema ben esposto è un problema per metà risolto.”
Charles F. Kettering

“Oggi mi hanno chiamato da scuola e mi hanno detto che sei sempre in ritardo….”.
“Io?! Ma che…. cioè, non SEMPRE… di tanto in tanto forse sì, ma non sempre, anzi molto spesso sono puntuale!”
“Va bene figlio mio, facciamo qualcosa!”

Qualche mese dopo, mostrando un grafico con la distribuzione statistica dei ritardi.

“Figlio mio, questa è la metrica di quanto spesso sei puntuale o in ritardo, nel complesso”.
“Chi? Io? Stai scherzando!”.
“No, non sto scherzando, questa è la tua situazione negli ultimi mesi, come puoi vedere arrivi puntuale il 68% delle volte, mentre arrivi entro 15 minuti di ritardo il 93% delle volte e il 99% delle volte sei lì entro mezz’ora di ritardo, ecco tutto”.
“Papà sei un dannato nerd!”.
“Sì lo so figlio mio, ma questi sono fatti, quello che gli psicologi chiamerebbero un esame di realtà. Qual è il numero di ritardi che la scuola è pronta ad accettare?”.
“Non ne ho idea, papà”.
“Va bene, allora controlla con loro, anche se sospetto che abbiano un’aspettativa molto più bassa rispetto al tuo attuale numero di ritardi; tra l’altro la buona notizia è che la distribuzione statistica è ragionevolmente una curva cosiddetta ‘thin tailed’, il che significa che sei costantemente prevedibile…”.
“Cos’è questa roba statistica, papaaaa?! Dimmelo in un modo che anche il gatto possa capire!”.
“Intendo dire che fai le cose più o meno sempre allo stesso modo, quindi probabilmente basta che tu anticipi di mezz’ora la tua sveglia al mattino e sarai sempre puntuale, se lo vorrai….”
“Dai papà, perché dovrei svegliarmi mezz’ora prima…. posso invece correre ed essere puntuale!”.
“È una tua decisione figlio mio, sei tu il padrone del tuo destino, sei tu il capitano della tua anima….”
“Anche la cavolo di poesia ora, smettila papà, ho capito….”

Questa conversazione e i personaggi in essa rappresentati sono puramente fittizi con lo scopo di spiegare ai lettori il Metodo Kanban

traduzione in italiano del post originale pubblicato su LinkedIn https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:linkedInArticle:7164921766983725056/

Per recarmi in Svizzera a svolgere alcuni corsi di formazione devo percorrere una delle tratte autostradali credo più congestionate al mondo, tra la frontiera italiana di Como e Lugano Nord. La tratta complessiva che devo percorrere da casa al centro di formazione è lunga 85 km e richiede approssimativamente due ore per essere percorsa, sia all’andata al mattino che al ritorno alla sera. L’andamento del traffico non è costante, anche se si tratta di un fenomeno che può essere studiato e che è statisticamente prevedibile perché segue una distribuzione gaussiana. Si tratta di una tipica situazione che si può gestire con un sistema Kanban per garantire la puntualità del trainer in aula e infatti finora non ho mai iniziato un corso in ritardo. Grazie anche agli svizzeri che gestiscono le congestioni autostradali utilizzando gli stessi concetti che stanno alla base di Kanban.

La tratta autostradale svizzera, che si snoda in un fondo valle tra le montagne, risulta la parte più problematica e congestionata. Ho notato però che gli svizzeri gestiscono il traffico autostradale di quella tratta super congestionata utilizzando un sistema basato sulla teoria dei vincoli, quindi applicando gli stessi principi che hanno ispirato Anderson nella messa a punto del metodo Kanban. Vediamo come.

Il vincolo sta nel collo di bottiglia

Alla base del ragionamento c’è la constatazione che un sistema di flusso, come è anche un’autostrada, è vincolato dal suo collo di bottiglia. Se in autostrada ci sono delle strozzature o dei punti particolarmente congestionati, la quantità di mezzi oraria che può percorrere l’autostrada (che in Kanban chiamiamo Throughput) sarà limitata dal più lento di tali strozzature e punti congestionati. Se noi riusciamo in qualche modo a far fluire il traffico alla stessa velocità del collo di bottiglia, il flusso si stabilizza e poi possiamo provare ad accelerarlo, aumentando il throughput e diminuendo il tempo di percorrenza di ciascun mezzo. Concetto intuitivo in teoria, un po’ meno in pratica perché si tratta di andare piano per essere più veloci.

La legge di Little

L’altro concetto che ci aiuta è la Legge di Little, che si può applicare solo in presenza di sistemi con distribuzione statistica gaussiana (e il traffico in autostrada lo è), per cui si possono fare i calcoli utilizzando i valori medi come valori di riferimento. La Legge di Little è una funzione lineare che lega la quantità di elementi medi presenti in un sistema alla velocità di attraversamento media del sistema stesso.
La relazione è L = λ x W, dove L è il numero dei elementi mediamente presenti nel sistema (nel nostro caso i mezzi), λ è il tasso di arrivo medio, che si suppone costante (nel nostro caso quanti mezzi entrano in autostrada al minuto), e W è il tempo medio di attraversamento del sistema (nel nostro caso il tempo per percorrere la tratta autostradale). Facendo qualche semplice simulazione con la Legge di Little si può verificare facilmente come in un sistema si possa minimizzare la velocità di percorrenza (e di conseguenza massimizzare il throughput) se non lo si carica oltre il 65%-70% della sua capacità di carico massima teorica. In Kanban applichiamo questo mettendo dei limiti al WIP – Work In progress (lavoro in corso, nel nostro caso il numero di mezzi presenti sulla tratta autostradale). Concetto questo invece del tutto controintuitivo.

La soluzione del problema dell’autostrada

Mettere insieme questi due concetti per la gestione dell’autostrada significa fare come fanno gli svizzeri:

• utilizzare un semaforo per frenare il flusso a monte (tipicamente all’ingresso di una galleria prima del tratto congestionato)
• regolare tramite il semaforo l’accesso al sistema, evitando di caricare il sistema oltre il limite che tende a bloccarlo, limite che è determinato dal collo di bottiglia
• fare rispettare rigidamente il limite di velocità di 80 km/h per mantenere il flusso stabile

Così facendo il sistema si stabilizza e il risultato è sorprendente, perché dopo l’attesa per accedere al sistema (che mediamente non supera mai i 15′) si riesce comodamente a percorrere la tratta a 80km/h in circa mezz’ora, che sono abbastanza sicuro essere un tempo ottimizzato.

Di ritorno alla sera, terminata la tratta in territorio svizzero, si passa la frontiera e i flussi non sono più regolati, per cui si può osservare e anche provare a misurare la differenza. Per quanto riguarda la tratta italiana, soprattutto all’andata, il metodo Kanban lo ho applicato io in modo tale da assicurarmi di avere tempi di percorrenza prevedibili e affidabili, ma di questo parlerò in un altro articolo.