“Sii il cambiamento che desideri vedere nel mondo” – Mahatma Gandhi
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“Queste sono le metriche della settimana scorsa, ragazzi”. “Sei sicuro papà?” “Sì, sono sicuro, controlla, figlio mio”. “Non hai fatto molto, vero?”. “Prego?” “Il tuo numero di foglietti è la metà di quello della mamma…”. “Fammi controllare…. sì, è così, ma…”. “… ma anche tu, papà, devi raggiungere la mamma!”. “Esatto, io devo raggiungere la mamma, tu devi raggiungere me, tutti noi dobbiamo raggiungere la mamma! Facciamo qualcosa questa settimana”. “Mi sembra giusto, prima tu per favore”. “Inizio prima io, naturalmente.” “Grazie papà”.
Questa conversazione e i personaggi in essa rappresentati sono puramente fittizi, al fine di spiegare il metodo Kanban ai lettori.
“Questo è il tuo throughput di questa settimana, figlio mio, cosa è andato storto?”. “Nulla papà, è solo che non avevo voglia di fare niente”. “Ok, ma se nessuno qui avesse voglia di fare niente?”. “Non ne ho idea…” “Dai, non prendermi in giro, sai che la gestione della casa collasserebbe”. “Non credo, tu e Mamma la sistemereste”. “No, intendo dire se NESSUNO qui avesse voglia di fare niente, compresi Mamma e me….”. “Puoi spostare alcuni dei foglietti della scorsa settimana a questa settimana, no? Così il mio through… come-si-chiama sarebbe a posto anche per questa settimana, punteggio raggiunto!”. “Non si tratta di fare un punteggio, figlio mio, ma di fare qualcosa per collaborare con la comunità in cui vivi. Questo è l’obiettivo”. “Non si tratta del punteggio…”. “No, non si tratta del punteggio. Fare solo il punteggio si chiama ‘vanity metric'”. “Io non sono vanitoso”. “Non sto dicendo che sei vanitoso, sto dicendo che concentrarsi sul punteggio e non sull’evento sottostante misurato dal punteggio, finisce per essere una vanity metric”. “Ancora il tuo Kanban da nerd, papà….”. “Sì certo, figlio mio, ma torniamo al punto: hai intenzione di fare qualcosa per la comunità questa settimana, o no?”. “Se proprio devo….” “Sì, grazie”.
Questa conversazione e i personaggi in essa rappresentati sono puramente fittizi, al fine di spiegare il metodo Kanban ai lettori.
“Non è quello che non sai che ti mette nei guai. È quello che dai per certo che invece non lo è”. Mark Twain
“Puoi aiutarmi, per favore?”, chiede il Papà al Figlio. “Perché io?!?” risponde il Figlio “Perché viviamo insieme e ognuno di noi aiuta un po’, si chiama collaborazione” “Ma io aiuto già molto!” “Non direi” “Sì!” “Beh… non così tanto” “E invece SI!” “Va bene, figlio mio, facciamo qualcosa!”
Dopo qualche tempo, in cucina appare la prima semplice Kanban board. Tre colonne: ‘da fare’, ‘in corso’ e ‘fatto’, molto semplice. Ognuno ha la sua spilla colorata: blu la Mamma, giallo il Papà, verde il Figlio, rosso il Fratello. E appare la prima metrica. Il conteggio dei foglietti: molto semplice.
Kanban board da cucina
“Sono bloccato!” dice un giorno il Papà alla Mamma “Ho troppo da fare!” risponde la Mamma al Papà “…ma tu sei inattivo!” continua il Papà indicando il Figlio “Io?” ribatte il Figlio “Sì! Non hai molto da fare, vero?” “Ma che …. ehm, ma in realtà sono occupato …. ehm… sto facendo…” “… facendo cosa, figlio mio? Non c’è nessun foglietto sotto la tua spilla nella colonna ‘in corso'” “Sì, ma io faccio sempre molte cose!” “Fammi controllare il tuo throughput…” “Il mio through…che papà?!? Sei sempre il solito nerd…” “Il tuo throughput figlio mio, che è il conteggio dei foglietti che sono stati processati da te… in realtà nell’ultima settimana non sembra che tu abbia fatto molto, infatti il conteggio dei foglietti di tuo fratello è quattro volte superiore al tuo, per non parlare del mio e di quello di mamma che sono molto più alti, come giusto che sia. Non vorrai mica sembrare il più pigro del villaggio, vero?” “No, no, assolutamente no!” “Bene, allora posso chiederti un aiuto per favore?” “Ok, ok, ma… ma…” “Ma… cosa?” “Niente papà, non importa”
Questa conversazione e i personaggi in essa rappresentati sono puramente fittizi con lo scopo di spiegare ai lettori il Metodo Kanban
Qualche tempo fa, era il primo giorno di lavoro dopo un ‘ponte’ festivo, mi sono recato a un centro prelievi per fare i classici esami del sangue di routine. Il centro in questione è piuttosto rinomato per la propria efficienza e organizzazione ma ho potuto constatare che ci sono dei margini di miglioramento. Il metodo Kanban può aiutare a gestire meglio anche il centro prelievi.
Dopo una prima coda relativamente ben gestita (sala d’attesa con sedili e un sistema eliminacode informatico collaudato) mi sono ritrovato all’accettazione, ho fatto il check-in e subito dopo sono iniziati i problemi.
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Una gestione difficoltosa delle code per i prelievi
Innanzitutto non erano chiare le istruzioni su cosa fare dopo, ho visto una coda di una decina di persone in fila e mi sono accodato anche io. Salvo scoprire dopo qualche minuto che no, quella era già la fila per il prelievo mentre io dovevo andare prima da un’altra parte a farmi dare le provette, soltanto che lo ho scoperto quando me lo ha spiegato una gentile signora che era in coda prima di me. Mi sono recato quindi al banco in cui consegnavano le provette e dopo un’attesa di qualche minuto, per via di due persone in fila prima di me, ho avuto le mie provette. Sono quindi tornato a mettermi in fila per il prelievo e avevo ovviamente perso il posto nella fila che nel frattempo era aumentata a circa 15 persone.
Mentre attendevo il prelievo (l’attesa è durata circa 40 minuti) ho notato la presenza di un’addetta al supporto degli utenti in sala, la quale si limitava semplicemente a guardare la coda. Non si poneva minimamente il problema di gestire o dare una priorità alla coda: c’erano persone anziane o con limitazioni motorie che mostravano evidenti difficoltà ad attendere in piedi in coda, però se si mettevano sedute su dei sedili che c’erano a lato della coda, venivano regolarmente saltate dai soliti furbi che fanno finta di non accorgersi degli altri. L’addetta al supporto degli utenti in sala, se interpellata, si limitava a esprimere con fare rassegnato un inutile parere (peraltro basato su considerazioni del tutto soggettive) sul fatto che ‘sì, il primo giorno dopo il ponte è sempre così, la paghiamo sempre’.
Come Kanban potrebbe essere di aiuto
L’introduzione del Metodo Kanban potrebbe portare dei benefici a quel centro prelievi. Innanzitutto l’addetta al supporto degli utenti in sala potrebbe assumere il ruolo di Flow Manager in modo tale da operare attivamente per il bilanciamento del flusso. Si potrebbero quindi stabilire delle Classi di Servizio differenziate, privilegiando i gruppi di utenti con difficoltà motorie e facendoli passare con priorità.
Non potendo ovviamente spostare il personale dal check-in alle sale prelievi per accelerare il collo di bottiglia costituito dalle sale prelievi stesse (al check-in c’è personale amministrativo, alle sale prelievi ci sono medici) si potrebbe però provare a rallentare il check-in in modo da spostare il collo di bottiglia a monte nel flusso con il vantaggio di diminuire la coda e l’attesa (in piedi) alla sala prelievi, aumentando la coda e l’attesa (seduti) in sala d’aspetto e stabilizzando il flusso a valle del check-in. Si potrebbe quindi spiegare agli utenti in sala d’aspetto perché l’attesa del check-in sia più lunga del solito.
Guardando un po’ più lontano poi, considerato che l’afflusso di utenti dopo le festività è un fenomeno ben noto e misurabile che si può analizzare, si potrebbe prevedere una maggiore presenza di medici in sala prelievi in quei giorni in cui si prevede un maggiore carico, in modo da mantenere lo stesso livello di servizio a fronte di carichi più elevati.
Tutte quelle citate sono pratiche del Metodo Kanban che possono essere utilmente implementate per migliorare differenti tipologie di servizi. Anche i servizi aziendali non sono diversi: monitorando, misurando e gestendo i flussi possiamo renderli stabili, prevedibili e affidabili per garantire ai nostri clienti, interni o esterni che siano, i livelli di servizio desiderati.
Qualche domenica fa ho deciso di fare delle riparazioni in casa e mi sono recato a un vicino supermercato del bricolage. Giunto sul posto mi sono accorto che molti avevano avuto la stessa idea e il negozio era pieno. Ho cominciato a preoccuparmi, ma volevo fare la riparazione in casa, per cui sono andato a prendere quello che mi serviva sugli scaffali e mi sono poi messo pazientemente in coda. E mentre aspettavo ho imparato qualcosa su Kanban dalla gestione di un supermercato del bricolage.
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Prima coda e prima misurazione
Avevo davanti 20 persone ed erano aperte 3 casse. Con mia sorpresa in 9 minuti esatti ero fuori dal supermercato con lo scontrino in mano.
Giunto a casa e fatta una parte del lavoro ho capito che mi servivano anche viti di un tipo diverso e sono tornato al supermercato del bricolage per prenderle. Nel tardo pomeriggio il negozio era ancora più pieno e a quel punto ho davvero temuto di metterci molto tempo quando mi sono rimesso in coda.
Seconda coda, seconda misurazione e una conferma
La coda era raddoppiata e le casse aperte erano 5. Con mia sorpresa di nuovo in 9 minuti esatti ero fuori dal supermercato con lo scontrino in mano.
A quel punto mi sono incuriosito e mi sono fermato ad osservare la dinamica: è risultato abbastanza evidente che i flussi erano monitorati, misurati e gestiti in modo dinamico come si fa in un sistema Kanban per mantenere la stabilità del flusso e il livello di servizio anche al variare della frequenza di arrivo dei clienti nel supermercato.
Il risultato netto era un livello di servizio delle casse che non veniva mai meno anche in condizioni di estrema congestione del negozio.
Se gestiamo un qualunque servizio aziendale, non è diverso: monitorando, misurando e gestendo il flusso possiamo renderlo stabile e garantire ai nostri clienti, interni o esterni che siano, i livelli di servizio desiderati.
Tutti i team di tutte le organizzazioni hanno un problema in comune: troppe cose da fare, e troppo poco tempo per farle. Spesso il problema non dipende da fattori esterni, ma dal modo di lavorare del team. Si può però riuscire a ridurre dell’89% i tempi di risposta con Kanban.
La curva di distribuzione del tempo necessario al team HR per l’onboarding dei nuovi dipendenti, dopo un anno dall’introduzione di Kanban
In questo webinar approfondisco alcuni aspetti già raccontati in un case study pubblicato sul portale Kanban+ della Kanban University. E’ la storia di un team HR con cui collaboro, che grazie al metodo Kanban ha ridotto appunto dell’89% il tempo necessario per l’onboarding dei nuovi dipendenti. Sembra incredibile ma non lo è, perché l’applicazione di Kanban aiuta il team a portare alla luce le inefficienze del flusso di lavoro e a rimuoverle. Nel webinar spiego come abbiamo fatto, entrando maggiormente nel dettaglio degli aspetti tecnici e metodologici applicati e di come funziona il coaching Kanban.
Una parte significativa della teoria scientifica alla base del Metodo Kanban si rifà agli studi e alle scoperte dello psicologo Daniel Kahnemann, il quale insieme al collega Amos Tversky ha studiato a fondo e dimostrato con esperimenti la tendenza della mente umana a violare sistematicamente alcuni principi di razionalità. Kahnemann, riprendendo studi precedenti, ci spiega come la nostra mente sia caratterizzata da due processi di pensiero distinti: uno veloce e intuitivo (detto sistema 1) e uno più lento e ‘pigro’, ma anche più logico e riflessivo (detto sistema 2). Il primo presiede all’attività cognitiva automatica e involontaria, il secondo entra in azione quando dobbiamo svolgere compiti che richiedono concentrazione e autocontrollo. Questa organizzazione del pensiero ci consente di eseguire quotidianamente con relativa facilità operazioni complesse ma può anche essere fonte di errori, appunto le euristiche e i bias cognitivi.
Il giorno in cui avevamo impostato insieme alla mia cliente il sistema Kanban del quale ho poi raccontato nel case study, avevo utilizzato una Kanban board fisica. Si trattava di una lavagna bianca sulla quale avevo disegnato con un pennarello le colonne corrispondenti alle fasi di lavoro e sulla quale avevo man mano applicato dei post-it che rappresentavano gli elementi di lavoro. Al termine della giornata di lavoro avevo quindi fotografato con lo smartphone la lavagna, in modo tale da ‘fissare’ il lavoro svolto e archiviarne la versione così come realizzata quel giorno.
Bias di ancoraggio ed euristica affettiva
La macchina fotografica dello smartphone appone in un angolo delle foto, in sovraimpressione, una ‘marcatura temporale’ (data e ora), in modo che non si perda l’informazione di quando la foto è stata scattata. Ecco il dettaglio della foto fatta quel giorno, cosa leggete?
Il formato è ‘data inversa’, si legge da destra verso sinistra, ho scattato la foto il 18 settembre 2020 alle ore 17:41.
Soltanto che rileggendo la data distrattamente quando riguardavo il materiale per scrivere il case study, il mio Sistema 1, più abituato a leggere date scritte nel senso opposto, da sinistra verso destra, si è fatto ingannare dalla somiglianza con la data 20/9/18 (20 settembre 2018). Tipica dinamica automatica da Sistema 1 e tipico bias di ancoraggio. Il Sistema 1 ha fatto troppo affidamento sull’abitudine a leggere le date da sinistra verso destra, che ha fatto da ‘ancora’. Il mio Sistema 2 ha ritenuto plausibile l’informazione e pigramente non è intervenuto.
Inoltre la data (sbagliata) del 20/9/18 ha funzionato a sua volta da ulteriore ‘ancora’ perché sono andato avanti convinto che fosse la data giusta. Quando ho rivisto il case study insieme alla mia cliente, avevamo dei dubbi sulle date, non ci tornava che il progetto fosse iniziato due anni prima, ma ero talmente convinto della data letta sulla foto che alla fine ho convinto anche lei. “E’ stampato sulla foto, non possiamo sbagliarci” le dicevo. Sbagliando.
Deve infine avere giocato un ruolo anche l’euristica affettiva, forse abbiamo avuto tutti e due la tendenza a percepire nella nostra mente come più lunghi i tempi di un progetto che fin lì aveva dato soddisfazioni a entrambi, altra dinamica automatica da Sistema 1 e di nuovo il Sistema 2 non è intervenuto.
Arrivano i nostri, il Sistema 2
Ho trovato interessante il modo con cui un bel giorno mi sono finalmente accorto dell’errore. Dovendo preparare un incontro con la cliente e rivedendo, con il Sistema 2 ben vigile e attivo, le foto della prima versione della Kanban board, perché ero concentrato a valutare varie opzioni su come evolverla, ho finalmente prestato attenzione ai dettagli e letto bene la data, per cui il mio Sistema 2 ha decodificato che si trattava di un formato ‘data inversa’ e segnalato l’errore. Resomi conto dell’errore, ho corretto il case study.
Morale della storia: bisogna conoscere le dinamiche della nostra mente, essere consapevoli dei rischi connessi alle euristiche e ai bias cognitivi e imparare a controllarli il più possibile. In questo caso avrei fatto meglio la prima volta a non fidarmi completamente del riscontro del Sistema 1 e ‘costringere’ il Sistema 2 a fare un piccolo sforzo e una verifica di congruenza del dato fornito dal Sistema 1.
Più in generale, nei sistemi Kanban utilizziamo in modo sistematico pratiche quali metriche, visualizzazioni e cadenze proprio per costringere il Sistema 2 a fare tali verifiche di congruenza, in modo da limitare il più possibile l’impatto dei bias cognitivi sulla valutazione del nostro lavoro.
Il metodo Kanban aiuta a migliorare il modo di lavorare e negli articoli che trovate nel blog ho raccontato come questo sia stato attuato nelle aziende con cui collaboro. In questo articolo vorrei raccontare invece come funziona ‘dietro le quinte’, come insieme alle persone dei team coinvolti analizziamo in modo visuale i flussi di lavoro alla ricerca dei potenziali miglioramenti. L’esempio nel seguito si riferisce al dipartimento risorse umane del quale parlo in un caso di studio pubblicato recentemente e al suo flusso di lavoro per l’onboarding dei nuovi dipendenti.
Lavagna su Miro utilizzata insieme al dipartimento risorse umane per analizzare i flussi di lavoro
Per fare l’analisi iniziale dei flussi, di solito chiedo di incontrare il team in presenza. Il primo impatto è fondamentale per stabilire una relazione con le persone coinvolte. Creare un buon clima di collaborazione aiuta più tardi a fare emergere alcuni dettagli che altrimenti sfuggirebbero. Conoscere le persone nel loro ambiente di lavoro aiuta anche a cogliere alcuni non detti che possono essere importanti.
1. Prima mappatura dei processi e misurazione su foglio Excel
Per prima cosa quindi abbiamo mappato i flussi di lavoro su una lavagna bianca fisica, usando post-it e pennarelli. Abbiamo proceduto in modo estremamente informale, non ci siamo preoccupati della notazione utilizzata, l’importante era che il flusso di lavoro fosse chiaro e comprensibile alle persone presenti, che poi erano quelle che avrebbero dovuto leggere e usare il diagramma. Questo approccio poco formale aiuta a coinvolgere anche le persone con poca o nessuna conoscenza dei metodi di rappresentazione dei processi. Scherzando per sdrammatizzare con chi è abituato ad approcci più formali di rappresentazione, dico che scriviamo i processi con notazione BPMN che però nel nostro caso significa Brutal Process Marco’s Notation.
Per far cogliere immediatamente il senso del lavoro e anche per arrivare rapidamente a qualche risultato, una volta definito il flusso e individuate le sue fasi, con il nostro team di risorse umane abbiamo cominciato a misurare il flusso a mano, segnandoci su un foglio Excel i tempi di attraversamento delle varie fasi del flusso. Queste misure ci hanno permesso di disegnare i primi grafici di densità di distribuzione del Lead Time e cominciare a comprendere le dinamiche dei flussi di lavoro. E’ bastato questo per individuare alcuni evidenti colli di bottiglia verso i quali indirizzare le azioni di miglioramento, che hanno portato nel giro di un solo mese al dimezzamento del Lead Time medio, ma soprattutto ad avere una curva di distribuzione Thin-tailed. In pratica avevamo dimezzato e reso più certo il tempo necessario per l’onboarding dei nuovi dipendenti dell’azienda.
2. Analisi STATIK del servizio
A questo punto abbiamo svolto l’analisi STATIK del servizio di onboarding. STATIK sta per Systems Thinking Approach to Implementing Kanban ed è un approccio sistemico che permette di analizzare e mappare le fonti di insoddisfazione, la domanda, le capability del sistema, il flusso di lavoro e le classi di servizio per arrivare a definire una prima versione di un sistema Kanban. Essendosi ormai affiatato il team, anche grazie ai primi promettenti risultati, questo lavoro è stato svolto in parte da remoto. Abbiamo svolto il lavoro in ogni caso su lavagna virtuale Miro, sulla quale compilavamo un template STATIK Canvas, strumento efficacissimo per procedere rapidamente in modo visuale e ordinato.
3. Evoluzione dei processi su lavagna virtuale
Messo a punto il primo sistema Kanban, abbiamo cominciato a evolverlo progressivamente e sperimentalmente. Abbiamo rivalutato periodicamente tutti i flussi di lavoro, alla ricerca di semplificazioni e linearizzazioni. Per visualizzare questo lavoro abbiamo utilizzato di nuovo la lavagna Miro, sulla quale abbiamo mappato la seconda versione dei flussi, sempre con la solita notazione brutale. Da lì in poi abbiamo fatto periodicamente riflessioni e sperimentazioni, aggiornando i flussi sulla lavagna quando queste ultime avevano successo.
4. Kanban board elettronica con misurazione
Nel nostro percorso evolutivo il team ha cominciato con il tempo ad avvertire il bisogno di fare un uso più avanzato delle pratiche Kanban di visualizzazione e gestione del flusso di lavoro, potendo disporre anche di uno strumento di misura più agevole di quanto non fosse il foglio Excel, per cui dopo qualche mese abbiamo cominciato ad utilizzare una kanban board virtuale su Kanban Zone. Questo passaggio di ha permesso una migliore gestione dell’attività e un monitoraggio più accurato e completo delle metriche di flusso, potendo continuare il nostro percorso di evoluzione sperimentale e collaborativa con strumenti visuali.
L’evoluzione progressiva dei flussi di lavoro ha portato infine il team, nel giro di un anno, a ridurre dell’89% il tempo necessario per l’onboarding dei nuovi dipendenti. Questo percorso ha portato a rivalutare il sistema informativo aziendale dell’HR, che sta venendo costantemente aggiornato recependo i flussi aggiornati insieme a tutte le logiche e le misure del sistema Kanban. E il viaggio continua….
In questo articolo racconto la storia vera, anche se con nomi di fantasia, di come un cambiamento evolutivo basato su Kanban abbia aiutato un dipartimento di risorse umane a migliorare drasticamente le proprie prestazioni, in un percorso da Team-focused (livello di maturità 1) a Fit-for-purpose (livello di maturità 3) nella scala del Kanban Maturity Model (KMM).
Perché il metodo Kanban non è efficace solo nel mondo dell’IT, ma si può applicare a tutti i servizi aziendali e ai servizi professionali in genere.
Grow, azienda in forte crescita, eroga servizi per i quali è necessario mantenere il personale a livelli prestabiliti per ragioni normative, contrattuali e di qualità, indipendentemente da ciò che accade “dietro le quinte”. Le risorse umane hanno quindi un ruolo centrale nell’azienda, garantendo i livelli di personale in ogni circostanza, e molto spesso si sono trovate a essere il collo di bottiglia per la crescita dell’azienda.
Il problema
Quando ho cominciato ad affrontare la situazione insieme alle responsabili, le risorse umane di Grow si trovavano a essere sovraccariche e a non riuscire a recuperare gli arretrati. Qualunque soluzione software fosse implementata a supporto non riusciva in alcun modo ad alleviare il problema. La sensazione delle persone era di non avere il controllo di ciò che facevano e nei periodi di picco si trovavano a fare gli straordinari di notte e durante il fine settimana per completare il lavoro.
Come primo intervento abbiamo mappato il processo di onboarding, quello più critico. Abbiamo quindi iniziato a misurare sia il tempo dei singoli step del processo, sia il tempo complessivo di onboarding, quello che in Kanban chiamiamo Lead Time. Dalle misure abbiamo scoperto che mediamente il Lead Time era di 14 giorni, anche se i valori erano statisticamente molto dispersi, si andava da 1 giorno nel migliore dei casi a 96 giorni nel peggiore. Ma abbiamo anche cominciato a capire quali step del processo costituivano il vero collo di bottiglia.
La soluzione
La responsabile dell’onboarding ha lavorato da subito su uno step individuato come collo di bottiglia (la firma digitale del contratto da parte dei candidati) e con una serie di accorgimenti è riuscita ad abbattere il tempo medio di attraversamento di tale step. Grazie a questo, dopo un solo mese il tempo di onboarding complessivo era sceso da 14 giorni a 6 giorni, ma soprattutto la dispersione dei valori era scesa a valori ragionevoli. La distribuzione dei tempi di risposta del servizio era come in figura, tempo più probabile di 4 giorni, con il 91% dei casi entro 8 giorni, valore massimo 19 giorni, cominciava ad avere un senso statistico. E’ stato quindi definito un livello di servizio da esporre alle altre funzioni aziendali che facevano richiesta di personale e che costituivano i clienti interni delle risorse umane di Grow.
Distribuzione dei tempi di risposta del servizio di Onboarding di Grow a marzo 2023
Da allora, grazie a ulteriori perfezionamenti, i flussi di lavoro di Onboarding sono diventati sempre più prevedibili e affidabili. Non sono state più necessarie notti e weekend di lavoro e, grazie alla visibilità resa possibile da Kanban, si è messo progressivamente sotto controllo il processo. Nel corso di un anno, con miglioramenti continui, il lead time è sceso ancora e a marzo 2024 il lead time più probabile era di un 1 giorno, nel 97% dei casi le persone venivano inserite entro 6 giorni e il lead time medio era di un giorno e mezzo.
Distribuzione dei tempi di risposta del servizio di Onboarding di Grow a marzo 2024
Estensione di Kanban ad altri processi
Nel frattempo abbiamo esteso il sistema Kanban anche al processo a monte, quello di selezione del personale. Inoltre, incoraggiata dal successo dell’iniziativa, Grow ha previsto l’estensione di Kanban ai principali processi aziendali anche al di fuori delle risorse umane.
Se siete interessati a leggere il case study completo potete cliccare sul link sottostante o contattarci per saperne di più.
Il project manager che usa Kanban migliora l’efficacia del proprio lavoro perché si orienta sempre di più alla prevenzione dei problemi piuttosto che alla loro risoluzione, diventa sempre di più un risk manager.
gioco dimostrativo dell’effetto benefico prodotto dall’introduzione di un collo di bottiglia a monte di un flusso
Stabilizzare il flusso di lavoro aumenta la prevedibilità di tempi e costi
Chi ci ha incontrato ieri al nostro stand ha potuto toccare con mano, attraverso un piccolo gioco dimostrativo (nella foto) preso in prestito da Eli Goldratt e dalla teoria dei vincoli, l’effetto benefico, ancorché controintuitivo, dell’introduzione di un collo di bottiglia all’inizio del flusso di lavoro. Così facendo il flusso di lavoro si stabilizza, diminuiscono Work in Progress (WIP) e Lead Time, si riduce l’entropia all’interno del Team, si pongono le basi solide per aumentare la prevedibilità di tempi e costi per poi successivamente aumentare anche il Throughput.
La tipica obiezione è che questi concetti sono applicabili alla produzione di serie, il progetto è qualcosa di diverso. Vero, ma solo in parte, vent’anni di applicazione del metodo Kanban in tutto il mondo hanno dimostrato che all’interno dei progetti la stragrande maggioranza dei fenomeni sono prevedibili, molto di più di quanto non si creda comunemente. Occorre però analizzare a fondo le dinamiche, imparare a conoscerle e a misurarle.
Casi di studio, formazione e coaching
Per approfondire le applicazioni pratiche potete leggere i casi di studio che abbiamo pubblicato raccontando la nostra esperienza. Li trovate nel nostro blog.
Per comprendere più a fondo il metodo, anche attraverso giochi di simulazione, e imparare come costruire e migliorare il vostro sistema Kanban potete partecipare a uno dei nostri corsi accreditati dalla Kanban University. Trovate tutte le informazioni nella pagina dei corsi.
Se desiderate l’aiuto di un esperto che vi supporti in azienda ad applicare il metodo Kanban, un coach accreditato presso Kanban University potrà fornirvi tutta l’assistenza necessaria. Trovate tutte le informazioni nella pagina del coaching STATIK.
