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Dalla formazione ITIL4 alla pratica quotidiana: il valore di un percorso di coaching Kanban

Nel mio lavoro di formatore per E-quality Italia, mi capita spesso di tenere corsi di ITIL 4, soprattutto a livello Foundation, che continuano a suscitare grande interesse da parte delle aziende italiane. Una delle domande che più frequentemente emergono durante questi incontri è tanto semplice quanto essenziale: “Come possiamo applicare concretamente nella nostra realtà aziendale quello che stiamo imparando?”

Questa domanda, pur nella sua apparente semplicità, tocca il cuore del valore formativo: trasformare concetti e framework teorici in strumenti utili per affrontare il lavoro quotidiano. In questa prospettiva, una delle risposte più efficaci – a mio avviso – è l’applicazione del metodo Kanban come leva operativa per dare concretezza ai concetti di ITIL.

Il punto di vista di ITIL 4 sul metodo Kanban

ITIL 4 nasce con l’intento di fornire un quadro di riferimento strutturato per la gestione dei servizi IT, con un’attenzione particolare alla co-creazione di valore tra chi eroga e chi utilizza i servizi. Per realizzare tale obiettivo, le organizzazioni devono imparare a migliorare continuamente i propri processi e i flussi di lavoro. È proprio qui che il metodo Kanban si rivela uno strumento operativo essenziale.

Nel materiale didattico ufficiale di ITIL 4, Kanban viene menzionato come possibile approccio per supportare la filosofia Lean. In particolare, Kanban viene descritto come un adattamento del pensiero Lean alle attività di knowledge work, cioè al lavoro concettuale e basato sulla conoscenza, tipico dell’ambiente IT. Il framework ITIL 4 identifica Kanban come utile laddove vi sia difficoltà a gestire e a dare priorità al lavoro, oppure a visualizzare con chiarezza le fasi di un processo.

Dove ITIL beneficia maggiormente di Kanban

In questo contesto, Kanban viene proposto come soluzione semplice e a basso rischio, che può aiutare le organizzazioni a migliorare l’efficienza, visualizzare i processi in corso, limitare il lavoro simultaneo (WIP – Work In Progress), gestire il flusso delle attività e rilevare eventuali blocchi o colli di bottiglia. Tutti elementi che contribuiscono a rendere più fluido e prevedibile il funzionamento dei team. È una proposta che si allinea al principio guida di ITIL “Keep it simple and practical” (Mantenere semplicità e praticità).

Secondo ITIL, il valore per il cliente è generato attraverso i cosiddetti value stream, i flussi di valore che attraversano le varie attività e componenti del sistema dei servizi. In questo senso, Kanban rappresenta uno strumento concreto per rendere visibili tali flussi, individuare inefficienze, ridurre gli sprechi e migliorare la capacità di risposta del sistema. Per questo motivo, Kanban può contribuire efficacemente a tutte le attività della service value chain, come la pianificazione, la progettazione e transizione, la realizzazione e la messa in esercizio dei servizi, il supporto e, naturalmente, il miglioramento continuo.

Una visione condivisa: ITIL e Kanban parlano una lingua simile

Sebbene la rappresentazione che ITIL offre di Kanban sia piuttosto semplificata – il metodo Kanban è in realtà molto più ricco e articolato – l’integrazione tra i due non è solo possibile, ma del tutto coerente e naturale. Entrambi si ispirano ai principi del pensiero Lean e al Toyota Production System. Ne condividono le radici teoriche, i valori e l’approccio sistemico al lavoro.

Il metodo Kanban si basa su alcune pratiche generali che risultano coerenti con i principi ITIL: visualizzare il lavoro, limitare il lavoro in corso, gestire attivamente il flusso, rendere esplicite le regole di gestione, introdurre cicli di feedback e promuovere il miglioramento continuo attraverso la sperimentazione e la collaborazione.

Il vero potere del metodo Kanban risiede nell’adozione sistemica di queste pratiche, nella gestione attiva dei flussi di lavoro e nella capacità di adattarsi dinamicamente alle esigenze del sistema. È in questa prospettiva che Kanban diventa uno strumento strategico, non solo operativo, per applicare ITIL.

Come usare concretamente Kanban per applicare ITIL

Arrivati a questo punto, sorge però spontanea un’altra domanda: “Ma quindi, in pratica, come si fa?”. La risposta passa da un confronto tra l’approccio strutturato di ITIL e la natura evolutiva di Kanban.

Mentre ITIL propone un modello organico, con ruoli definiti e processi strutturati, difficili da introdurre in un’organizzazione, Kanban suggerisce un’evoluzione graduale, senza imporre cambiamenti drastici iniziali. Non richiede di cambiare i ruoli esistenti, ma lavora con ciò che c’è, facilitando l’evoluzione naturale delle pratiche organizzative.

Dalla mia esperienza, la chiave è quindi partire dal basso: individuare un team reale, osservare il suo modo di lavorare e iniziare ad applicare i principi e le pratiche di Kanban ai suoi flussi attuali. In questo modo, ITIL rimane lo sfondo di riferimento, un benchmark con cui confrontarsi, mentre Kanban diventa il vero strumento quotidiano per far evolvere l’organizzazione di servizi.

Per questo motivo, nel mio lavoro accompagno le organizzazioni a partire da ciò che già fanno, utilizzando ITIL e altri framework non come prescrizioni rigide, ma come linee guida per aiutare a individuare i work item, a definire delle policy di servizio, stabilire cadenze operative e strutturare cicli di feedback, facendo leva sul metodo Kanban.

In sostanza, ITIL fornisce la cornice concettuale, ma è attraverso l’approccio pragmatico ed evolutivo di Kanban che possiamo muoverci, passo dopo passo, verso un’implementazione efficace e sostenibile di servizi migliori.

Conclusione

L’adozione combinata di ITIL e Kanban offre una risposta concreta a chi si chiede come portare nella pratica i concetti appresi nei corsi ITIL. Utilizzando Kanban come strumento per gestire il lavoro, organizzare i flussi, visualizzare i problemi e strutturare i cicli di feedback, diventa possibile calare ITIL nella realtà quotidiana delle organizzazioni, trasformando un framework complesso in una linea guida pratica al miglioramento.

In definitiva, ITIL ci suggerisce dove andare. Kanban ci permette di arrivarci, un passo alla volta.

Bibliografia

ITIL

  1. ITIL® Foundation – ITIL4 Edition, The Stationery Office, 2020
  2. ITIL®4: Create, Deliver and Support, The Stationery Office, 2020
  3. ITIL®4: Direct, Plan and Improve, The Stationery Office, 2020
  4. ITIL®4: Drive Stakeholder Value, The Stationery Office, 2020
  5. ITIL®4: High-velocity IT, The Stationery Office, 2020
  6. ITIL®4: Digital and IT Strategy, The Stationery Office, 2020

Kanban

  1. David J. Anderson, Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business, Blue Hole Press, 2010
  2. David J. Anderson, Teodora Bozheva, Kanban Maturity Model: A Map to Organizational Agility, Resilience, and Reinvention – 2nd Edition, Kanban University Press, 2021
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La sindrome del ‘plateau della presunta eccellenza’: quando il successo iniziale arresta l’evoluzione

Nel percorso di miglioramento organizzativo, in particolare quando si adotta un approccio di cambiamento evolutivo come quello proposto dal metodo Kanban, è fondamentale essere consapevoli delle trappole comuni in cui si rischia di inciampare. Una delle più insidiose è la sindrome del cosiddetto ‘false summit plateau‘ (traducibile con ‘plateau della presunta eccellenza’, la traduzione è mia). Capire questa sindrome è fondamentale per non fermarsi dopo i primi successi e per continuare a perseguire un’evoluzione che porti a benefici più profondi e duraturi.

Che cos’è il cambiamento evolutivo?

Il metodo Kanban si basa su un approccio al cambiamento che è intrinsecamente evolutivo. A differenza dei metodi che propongono cambiamenti strutturali drammatici e prescrittivi, spesso introducendo nuovi ruoli e riorganizzazioni, il metodo Kanban mira a un cambiamento incrementale. L’idea è iniziare da ciò che si fa attualmente e migliorare gradualmente nel tempo. L’approccio risulta meno minaccioso e genera minori resistenze, in quanto evita di intaccare l’identità individuale e le dinamiche sociali consolidate. In questo contesto, il cambiamento evolutivo non ha un punto finale prestabilito: si definisce piuttosto un risultato desiderato o accettabile e si adattano i processi per avvicinarvisi. Il percorso si sviluppa affrontando un problema alla volta: si identifica la principale criticità, la si risolve e si passa poi alla successiva.

L’emergere del plateau della presunta eccellenza

Dopo aver adottato inizialmente il metodo Kanban, spesso attraverso iniziative in contesti limitati, le organizzazioni sperimentano rapidamente una serie di benefici tangibili. Nelle organizzazioni meno strutturate, l’attenzione si focalizza spesso sul benessere delle persone, con l’obiettivo di contenere lo stress, ridurre il sovraccarico e rafforzare il senso del lavoro quotidiano. A questo livello, i team o piccoli gruppi sociali iniziano a collaborare e sviluppano un senso di identità di squadra.

I risultati tipici che si ottengono e che portano alla percezione di “aver fatto Kanban” includono:

  • Sollievo dal sovraccarico e da ambienti stressanti.
  • Miglioramento della trasparenza.
  • Miglioramento della collaborazione.
  • Sensazione di aver “ottenuto ciò di cui avevamo bisogno”.

Questa fase di successi iniziali porta l’organizzazione a raggiungere quello che viene definito il ‘plateau della presunta eccellenza’. L’organizzazione ha raggiunto alcuni benefici evidenti e utili e crede di aver già sperimentato tutti i vantaggi del metodo Kanban.

Perché si ferma l’evoluzione?

Il problema è che, sebbene validi, questi successi rappresentano solo adozioni limitate del metodo. I benefici più significativi, tipici dei livelli di sviluppo più avanzati, restano in gran parte inespressi.

Il plateau si manifesta quando l’organizzazione si adagia sui successi iniziali. Il raggiungimento di una migliore dinamica di team, pur essendo un traguardo positivo, può trasformarsi in una zona di comfort. L’inerzia tende a consolidarsi attorno alla coesione sociale del gruppo. Sebbene il metodo Kanban favorisca l’evoluzione dei ruoli e dell’identità attraverso cambiamenti condivisi, il progresso si blocca di fronte a una serie di barriere all’adozione.

Nelle organizzazioni poco strutturate, la leadership è spesso caratterizzata da un approccio ancora reattivo o operativo, più che strategico, e da una ridotta gestione del rischio, il che rende difficile sostenere iniziative di cambiamento significative. Per superare lo stadio attuale e progredire verso livelli più evoluti di organizzazione, è necessario affrontare ostacoli più profondi, spesso di natura sociologica e psicologica.

Alcune delle barriere comuni che contribuiscono a rimanere bloccati al plateau includono:

  • Cultura individualistica: resistenza anche a processi a livello di team per motivi culturali e di identità.
  • Immagine di sé ‘eroica’: preferenza per azioni individuali piuttosto che per il lavoro di squadra.
  • Sfiducia nei confronti dei processi e della governance, alimentata dal timore che possano trasformarsi in meccanismi burocratici eccessivamente rigidi.
  • Comportamenti dei clienti focalizzati esclusivamente sui propri vantaggi.
  • Resistenza all’idea che tutti possano contribuire attivamente alle decisioni gestionali.

In particolare, il passaggio a sistemi organizzativi maggiorente strutturati, affronta ulteriori barriere:

  • Perdita di identità e scopo nei manager: lo sviluppo del lavoro di squadra mette in crisi i manager tradizionali, che possono sentirsi privati del loro ruolo e della loro autostima.
  • Ambizione e ricerca del potere: manager con interessi personali nel mantenimento dello status quo o con un’identità fortemente legata ai metodi consolidati, che percepiscono l’evoluzione organizzativa come una minaccia al loro potere e alla loro identità.
  • Mancanza di pensiero sistemico: difficoltà a percepire l’organizzazione come una rete di servizi interdipendenti.
  • Mancanza di focalizzazione sul cliente: alcune organizzazioni non adottano una visione centrata sui servizi e bisogni del cliente finale, limitando i benefici alle sole aree interne.
  • Mancanza di una direzione condivisa: senza uno scopo chiaro e significativo, il progresso risulta difficile da sostenere.

Quando un’organizzazione ritiene di aver ottenuto i benefici desiderati con le prime adozioni e si adagia su questi risultati, le barriere latenti rimangono inevase e l’impulso evolutivo si arresta. La percezione di “aver fatto Kanban” genera una mancanza di motivazione a proseguire nel difficile percorso di cambiamento necessario per superare le resistenze più profonde.

Superare il plateau con il KMM

È proprio qui che il Kanban Maturity Model (KMM) assume un ruolo fondamentale. Il KMM è stato creato per evidenziare come molte adozioni iniziali, che sono parziali, lascino inespresse numerose opportunità di beneficio aggiuntivo. Fornisce una roadmap per un’adozione più ampia e profonda nel tempo, articolata in sette livelli, ciascuno con risultati osservabili, pratiche specifiche e una cultura associata.

Grazie al KMM, le organizzazioni possono valutare il proprio livello di evoluzione e identificare le pratiche più appropriate da implementare per passare al livello successivo. Queste pratiche sono studiate per generare il “giusto grado di stress”, incentivando il miglioramento continuo senza provocare rotture. Inoltre, il KMM aiuta a riconoscere e mitigare le barriere all’adozione specifiche di ogni livello di evoluzione, offrendo una guida per rompere l’equilibrio esistente e raggiungere un nuovo equilibrio stabile al livello successivo.

Plateau della presunta eccellenza vs. overreaching

È utile notare che il ‘plateau della presunta eccellenza’ rappresenta una delle due modalità di fallimento più comuni nell’implementazione del metodo Kanban. L’altra è il cosiddetto ‘overreaching‘ (traducibile come ‘eccesso di ambizione’, la traduzione è sempre mia). Quest’ultimo si verifica quando un piano di transizione risulta troppo ambizioso, puntando direttamente a un sistema organizzativo fortemente evoluto. Spesso è il risultato della pressione esercitata da consulenti desiderosi di dimostrare la propria competenza ed efficacia. Tuttavia, un cambiamento troppo drastico e strutturale può generare una destabilizzazione profonda, portando in molti casi all’abbandono dell’iniziativa.

Al contrario, il metodo Kanban — se implementato con il supporto del KMM — promuove un approccio incrementale, basato su piccoli passi successivi, molto più adatto a favorire il successo, soprattutto nelle organizzazioni inizialmente poco strutturate.

Conclusione

La sindrome del ‘plateau della presunta eccellenza’ rappresenta un ostacolo significativo al cambiamento evolutivo. Si manifesta quando, dopo aver ottenuto rapidi benefici iniziali, le organizzazioni credono erroneamente di aver completato il proprio percorso con Kanban e interrompono il processo di miglioramento. Sebbene questi primi successi siano legittimi, spesso si limitano ad adozioni parziali che lasciano inespresso un ampio potenziale di crescita.

Superare questo plateau richiede consapevolezza del fatto che esiste un livello successivo e la disponibilità ad affrontare barriere più profonde — di natura culturale, psicologica e sociologica — che ostacolano l’evoluzione organizzativa.

Strumenti come il Kanban Maturity Model (KMM) possono fornire una direzione chiara: aiutano a visualizzare il percorso evolutivo, a riconoscere dove si trova l’organizzazione e a proseguire oltre il punto di stallo. Il KMM consente di sbloccare benefici più significativi in termini di focalizzazione sul cliente, gestione del flusso di lavoro, prevedibilità e resilienza.

Il cambiamento evolutivo, infatti, non è una destinazione, ma un viaggio continuo.

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Il valore dell’ ‘Achievement’: come il raggiungimento dei risultati supporta l’evoluzione organizzativa nel metodo Kanban

Nel percorso di miglioramento organizzativo descritto dal metodo Kanban e dal Kanban Maturity Model (KMM), i valori culturali giocano un ruolo fondamentale. Non sono concetti astratti, ma principi che guidano il comportamento e plasmano la cultura di un’organizzazione. Uno di questi valori, considerato fondamentale per qualunque livello di maturità organizzativa, anche in situazioni di gestione individuale del lavoro, è l’ ‘Achievement’, termine difficile da rendere in italiano, ma che potremmo tradurre come raggiungimento dei risultati.

Cosa significa ‘achievement’?

La consapevolezza di raggiungere i risultati (achievement) è fondamentale per la felicità e la realizzazione personale di ogni individuo. Va oltre la semplice conclusione di un compito; è il ‘sentirsi capace di realizzare qualcosa’; è il riconoscimento, sia personale che eventualmente da parte degli altri, del fatto che qualcosa è stato portato a termine con successo. In contrasto con l’ambizione di grandi traguardi, il valore dell’achievement, soprattutto in contesti ancora poco strutturati, consiste nel dare importanza ai piccoli successi e nel riconoscere i passi avanti compiuti, piuttosto che focalizzarsi su fallimenti o opportunità perdute. Il detto “la strada per l’inferno è lastricata di buone intenzioni” sottolinea come il vero valore risieda nel completamento e nella realizzazione concreta, non semplicemente nelle intenzioni. Adottare questa prospettiva favorisce un atteggiamento positivo, orientato a vedere il ‘bicchiere mezzo pieno’, contribuendo così a rafforzare la resilienza.

Achievement nelle organizzazioni poco strutturate

Nelle organizzazioni ancora poco strutturate il focus è principalmente sull’individuo. L’achievement è un valore fondamentale, ma spesso si manifesta in modo intimo e silenzioso. Il riconoscimento personale dei propri successi può avvenire in forme semplici ma significative, come l’uso di una kanban board individuale per visualizzare i compiti portati a termine, diventando così una metaforica ‘bacheca dei trofei’. Questa forma di riconoscimento riflette il fatto che l’individuo attribuisce valore all’achievement come elemento chiave per il proprio benessere e la propria efficacia. Tuttavia, a questo livello, il riconoscimento rimane per lo più privato: vi è poca esposizione pubblica e raramente un riconoscimento formale. Gli individui, in questi casi, non sono spinti dalla ricerca di status sociale o di ricompense esteriori, né esprimono pubblicamente orgoglio per i propri risultati.

L’evoluzione dell’achievement in organizzazioni che si vanno strutturando

Il valore dell’achievement non si perde all’interno di organizzazioni maggiormente strutturate; al contrario, ci si aspetta che venga mantenuto e integrato in modo ancora più consapevole e sistematico.

Nelle organizzazioni orientate al lavoro di squadra (Team-Focused), emerge l’esigenza di esprimere apertamente l’achievement, di riconoscerlo e premiarlo, così come di valorizzare il senso di appartenenza e soddisfazione che ne deriva. Iniziano a formarsi gruppi sociali ristretti – i team – che collaborano attivamente. In questo contesto, gli individui iniziano a cercare riconoscimento e status, sviluppando un senso di realizzazione personale. Allo stesso tempo, anche il team, in quanto entità sociale, aspira a ottenere visibilità e riconoscimento all’interno dell’organizzazione più ampia, coltivando un senso condiviso di orgoglio collettivo. A questo livello, possono emergere ‘gesti eroici’ individuali, compiuti con l’intento di portare riconoscimento al team e guadagnare status all’interno del gruppo stesso. A partire da questo livello diventa comune assistere a momenti di celebrazione e a rituali collettivi – spesso durante le riunioni – volti a riconoscere i risultati raggiunti, sia a livello individuale che di team o di unità organizzative più ampie.

E’ un passaggio importante: se in organizzazioni poco strutturate l’achievement è un valore personale e privato, in organizzazioni che vanno strutturandosi diventa un valore sociale e riconosciuto. Quando un individuo compie un’azione che ispira fiducia in un’altra persona – ad esempio, portando a termine un compito con alta qualità come promesso – entrambi sperimentano sensazioni positive legate sia alla realizzazione raggiunta sia alla fiducia che si è instaurata.

Achievement nelle organizzazioni maggiormente strutturate

Nelle organizzazioni in fase di strutturazione, spesso si tende a cercare ricompense, riconoscimenti e status per aver superato eroicamente gli ostacoli. Tuttavia, nelle organizzazioni più mature si dovrebbe promuovere più una cultura della prevenzione dei problemi e dell’eliminazione definitiva degli ostacoli, aspirando a un modello in cui non servano più ‘eroi’.

In contesti molto strutturati, il raggiungimento di obiettivi come la fitness-for-purpose (cioè, soddisfare le aspettative del cliente) dovrebbe essere celebrato come un successo raggiunto. Raggiungere questo livello di maturità implica che i processi organizzativi siano sufficientemente evoluti da soddisfare costantemente le aspettative del cliente.

Come dare riconoscimenti alle persone per i risultati raggiunti

Nel metodo Kanban si identificano diverse modalità per gratificare le persone al raggiungimento dei risultati:

  • Indicatori visivi: premi, certificati, badge simbolici o anche semplicemente la visualizzazione del lavoro completato su una Kanban board, che rende tangibile l’achievement e ne rafforza il valore percepito.
  • Celebrazioni e rituali: momenti dedicati al riconoscimento, spesso integrati nelle riunioni, per valorizzare i contributi individuali o di team e rafforzare lo spirito di appartenenza.
  • Riconoscimento formale: il conferimento esplicito di riconoscimenti o ricompense a fronte di iniziative meritevoli o dell’eccellente adempimento di un ruolo.
  • Narrativa organizzativa: storie di risultati raggiunti che diventano parte integrante dell’identità del team e vengono trasmesse ai nuovi membri come esempi di riferimento, rafforzando la cultura condivisa.

Perché l’achievement è importante per la maturità di un’organizzazione

Il valore dell’achievement, insieme a collaborazione, iniziativa e trasparenza, è un elemento culturale fondamentale la cui presenza è necessaria per fare progredire l’organizzazione, utilizzando approcci come STATIK (Systems Thinking Approach to Implementing Kanban). Senza questi valori di base già radicati nella cultura, i tentativi di fare evolvere l’organizzazione sono probabilmente destinati al fallimento.

Conclusione

In sintesi, l’achievement nasce come un valore profondamente personale, legato alla soddisfazione individuale e alla visibilità del lavoro svolto. Con il tempo si evolve, includendo il riconoscimento sociale e di team, diventando un elemento fondamentale per lo sviluppo e la maturazione dell’organizzazione. L’achievement rappresenta una delle basi su cui si costruiscono fiducia, senso di appartenenza e, in ultima analisi, il successo dell’organizzazione nel soddisfare i clienti e nel raggiungere obiettivi più ampi.

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La trasparenza nel metodo Kanban: fondamento per fiducia, empatia e crescita organizzativa

Il metodo Kanban viene applicato a partire da ciò che si fa attualmente, rispettando ruoli e responsabilità esistenti, e promuove il miglioramento continuo attraverso un cambiamento evolutivo. Un elemento che rende possibile questo approccio è il valore della trasparenza. Ma cosa significa esattamente “trasparenza” in questo contesto e perché è così cruciale?

Il Kanban Maturity Model (KMM) mette in luce come la trasparenza sia un elemento culturale essenziale, specialmente per le organizzazioni che aspirano a raggiungere livelli di maturità più elevati. Valutare la trasparenza significa riconoscere il valore della disponibilità delle informazioni rispetto alla loro indisponibilità.

Trasparenza attraverso la visualizzazione

La pratica generale Kanban ‘Visualizzare’ è lo strumento principale per rendere il lavoro e il sistema che lo gestisce trasparenti per tutti. Le Kanban board non si limitano a mostrare gli elementi di lavoro e il loro stato, ma visualizzano anche le policy, gli assunti, le linee guida, i vincoli, i rischi associati al lavoro, le aspettative dei clienti e degli stakeholder, e l’indicazione di chi sta svolgendo il lavoro.

Visualizzare ciò che sarebbe altrimenti invisibile ha numerosi benefici:

  • Garantisce una comunicazione chiara e corretta.
  • Sviluppa una comprensione condivisa degli obiettivi, dello stato del lavoro, degli impedimenti e dei rischi.
  • Facilita il processo decisionale tempestivo e coerente, la collaborazione e la condivisione della conoscenza.
  • Aiuta a ridurre il sovraccarico (Muri, per saperne di più cliccate qui) visualizzando e limitando il lavoro in corso (WIP).
  • Sposta il focus dalla gestione del lavoratore alla gestione del lavoro.
  • Costruisce la fiducia nel sistema organizzativo.

Ad esempio, visualizzare le policy di lavoro assicura che tutti i membri del team gestiscano il lavoro allo stesso modo, contribuendo alla coerenza dei risultati. Visualizzare il flusso di lavoro end-to-end fornisce informazioni sullo stato del lavoro per facilitare il processo decisionale e stabilisce le basi per capire come funziona il lavoro e definire azioni di miglioramento.

Trasparenza e policy esplicite

La pratica generale ‘Rendere esplicite le policy’ è un modo diretto per migliorare il livello di fiducia nella propria organizzazione. Quando regole e policy sono chiaramente esplicitate, le organizzazioni tendono a essere più eque e a favorire un maggiore livello di fiducia. La trasparenza delle policy stabilisce limiti e vincoli operativi, creando le condizioni per la responsabilizzazione delle persone e contribuendo a rafforzare la fiducia.

Trasparenza e comprensione della realtà

Applicare Kanban consente di far emergere dati concreti che rappresentano fedelmente la realtà operativa, rafforzando il mantra secondo cui “in Kanban non c’è spazio per le illusioni ottimistiche”. I livelli del KMM sono definiti da risultati osservabili, il che significa che non ci si può nascondere dietro l’adozione di pratiche superficiali o l’adesione a un sistema di credenze. Kanban richiede, sin dall’inizio, una valutazione onesta di sé e la promuove continuamente attraverso l’attenzione a metriche orientate all’esterno, alla soddisfazione del cliente e all’uso delle cadenze Kanban come strumenti di feedback.

Le metriche appropriate, a differenza delle cosiddette vanity metrics (misurazioni che, pur apparentemente positive, non forniscono informazioni utili per la crescita o il miglioramento di un’attività), permettono di comprendere come il valore fluisce nel sistema, cosa ne ostacola il passaggio e come intervenire per migliorarlo. La trasparenza sui dati e sulle performance consente di prendere decisioni basate su fatti concreti, anziché su percezioni soggettive. È difficile restare nel diniego quando si è immersi in un sistema Kanban attivamente funzionante.

Trasparenza ed empatia

Nel metodo Kanban, la trasparenza favorisce la nascita dell’empatia. Vedere non significa solo comprendere, ma anche sentire. Le narrazioni che emergono durante le Service Delivery Review e le Operations Review, la tensione percepita nei Replenishment Meeting dovuta alla scarsità di risorse, il limite al WIP e la consapevolezza della reale capacità del sistema sono tutti elementi che contribuiscono allo sviluppo dell’empatia. Allo stesso modo, l’esposizione ai rischi aziendali, alle informazioni sull’urgenza (in base al costo del ritardo) e alle classi di servizio alimentano questa consapevolezza condivisa. Kanban non solo consente di visualizzare il lavoro: è progettato per generare empatia.

Resistenza alla trasparenza

Nonostante i numerosi benefici, la trasparenza può incontrare resistenze. Nelle organizzazioni, il controllo delle informazioni rappresenta spesso una fonte di potere. Promuovere esplicitamente la trasparenza può essere percepito come una minaccia a tale potere, influenzando il senso di autostima e identità professionale, in particolare tra i manager. In alcuni casi, la trasparenza offerta da strumenti come la Kanban board può generare disagio, poiché limita la possibilità di controllare la narrativa o di presentare i progressi in modo distorto ai livelli superiori. Questo può innescare reazioni difensive, anche forti, da parte di chi percepisce di perdere il controllo.

È importante notare che promuovere la trasparenza non significa rendere tutte le informazioni disponibili a tutti. Alcune informazioni potrebbero sovraccaricare le persone, altre devono essere protette per motivi normativi, di conformità o di sicurezza, o per rispettare la dignità degli individui. L’obiettivo è condividere il maggior numero possibile di informazioni per permettere all’organizzazione di rafforzare la propria affidabilità e di rispondere con maggiore rapidità ed efficacia alle sfide operative.

Conclusione

La trasparenza è un valore fondamentale e una pratica abilitante nel metodo Kanban. Grazie alla visualizzazione, alle policy esplicite, all’uso dei dati e ai meccanismi di feedback, Kanban crea un ambiente in cui la realtà è resa visibile, la fiducia e l’empatia si consolidano, e l’organizzazione può evolvere in modo consapevole per diventare più resiliente e adattabile. Fare proprio il valore della trasparenza, pur riconoscendone e affrontandone le sfide, è essenziale per liberare il pieno potenziale del metodo Kanban.

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La collaborazione nel Metodo Kanban: un fondamento per l’agilità e la resilienza organizzativa

Quando si pensa al Metodo Kanban, vengono subito in mente le lavagne visive, le colonne, a qualcuno anche i limiti al lavoro in corso (WIP). Questi sono strumenti potenti, ma c’è dell’altro e più in profondità.

Il Metodo Kanban non è solo un insieme di pratiche per gestire il flusso di lavoro, ma anche un approccio che promuove attivamente la collaborazione all’interno delle organizzazioni. Il proverbio africano “per andare veloce, viaggia da solo, per andare lontano, viaggia insieme” cattura metaforicamente questo concetto: la collaborazione è necessaria per “andare lontano” nel viaggio organizzativo. Il valore della collaborazione non è un semplice optional, ma un valore culturale esplicito essenziale per l’evoluzione organizzativa e la resilienza.

Come emerge e cresce la collaborazione

Ai livelli di maturità organizzativa iniziali, l’attenzione è sull’individuo che lavora per conto proprio. La collaborazione è ciò che segna il passaggio dal Livello 0 al Livello 1 del Kanban Maturity Model (KMM). Al Livello 1, l’organizzazione inizia a focalizzarsi sul team. Emerge una comprensione condivisa del processo e la collaborazione diventa un’abitudine all’interno di piccoli team con obiettivi comuni.

Uno strumento che facilita questo passaggio è la Kanban board individuale aggregata, che visualizza il lavoro di più persone. Vedere cosa fanno gli altri e dove potrebbero aver bisogno di aiuto favorisce naturalmente la collaborazione. È un primo passo verso la consapevolezza che lavorare insieme porta risultati migliori.

Per raggiungere il Livello 2 e oltre, è necessario superare i “silos” e incoraggiare la cooperazione tra i team all’interno di un flusso di lavoro condiviso. L’obiettivo comune è offrire un servizio al cliente, e questo richiede unità e allineamento focalizzati sulle sue esigenze.

Pratiche Kanban che alimentano la collaborazione

Il Metodo Kanban integra pratiche specifiche che promuovono attivamente la collaborazione:

  • Visualizzazione: le Kanban board rendono visibile il lavoro, il flusso, i rischi e le policy. Visualizzare blocchi e dipendenze aiuta i team a identificare dove è necessaria la collaborazione. Le board aggregate per più team aiutano a gestire più efficacemente i passaggi di consegne tra di essi.
  • Cicli di feedback (Cadenze): le riunioni regolari, come il Kanban Meeting quotidiano e anche le riunioni spontanee (cosiddetti ‘after-meetings’), sono momenti essenziali per i feedback all’interno dell’organizzazione, per coordinare il lavoro, riflettere e incoraggiare la collaborazione e l’auto-organizzazione.
  • Policy esplicite e valore dell’Accordo: definire e visualizzare le regole del processo (policy) garantisce una comprensione condivisa del funzionamento del flusso di lavoro. Il valore dell’Accordo (‘Agreement’) nel KMM implica muoversi con consenso, che richiede intrinsecamente collaborazione.
  • Gestire il lavoro, non le persone: questo concetto sposta il focus dalle singole persone al flusso del lavoro, incoraggiando i team a collaborare intorno al lavoro per farlo progredire.
  • Orientamento ai servizi: adottare una prospettiva orientata ai servizi spinge alla collaborazione tra diverse unità organizzative per fornire un valore al cliente. La Kanban board visualizza questo flusso tra i dipartimenti, facilitando la collaborazione.
  • Cultura Kaizen: promuovere un miglioramento continuo guidato da tutto il personale, come nel sistema Toyota, è un approccio evolutivo intrinsecamente collaborativo.
  • Mission Command: i manager dovrebbero comunicare l’intento (il ‘cosa’, che aspetto ha il lavoro finito, il risultato desiderato) e lasciare alle persone del team il compito di definire il ‘come’ (i mezzi e i comportamenti per realizzarlo). Questo approccio delega e promuove l’autonomia e la collaborazione.

I vantaggi della collaborazione

Una cultura di collaborazione nel metodo Kanban porta a risultati significativi:

  • Migliore trasparenza.
  • Flusso di lavoro più veloce e prevedibile.
  • Riduzione del sovraccarico.
  • Superamento dei comportamenti a silos.
  • Team resilienti e robusti.
  • Maggiore soddisfazione del cliente.
  • Capacità di affrontare le crisi e costruire resilienza organizzativa.

Conclusione

La collaborazione non è un aspetto secondario del Kanban, ma un elemento vitale che permea le pratiche e i principi del metodo. È la chiave per sbloccare livelli superiori di maturità organizzativa e costruire un sistema in grado di evolvere e prosperare nel tempo.

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Il valore del Rispetto nel Metodo Kanban: una riflessione per la festa del lavoro

Il 1° maggio, Festa del Lavoro, è un’occasione per celebrare il ruolo fondamentale dei lavoratori nella società e riflettere sui principi che rendono il lavoro non solo produttivo, ma anche umano e sostenibile. In questo contesto, il Metodo Kanban ci offre spunti significativi, in particolare attraverso uno dei suoi valori: il Rispetto (Respect).

Cosa significa rispettare le persone in Kanban

Il Kanban Maturity Model (KMM), che guida l’evoluzione dei sistemi organizzativi secondo una prospettiva basata sui valori e sulla cultura, pone grande enfasi sul rispetto. Ma cosa significa davvero questo termine nel contesto di Kanban? Non si tratta semplicemente di cortesia o buone maniere, bensì del riconoscimento delle competenze, delle condizioni e delle responsabilità di tutti gli attori coinvolti: persone, sistemi, clienti, sponsor, regolatori, proprietari e altri stakeholder.

Rispettare le persone all’interno del Metodo Kanban significa creare un ambiente che permetta loro di esprimere al meglio il proprio potenziale. Questo implica fornire formazione, risorse adeguate, strumenti, tempo, spazio e regole chiare. Le persone devono sapere qual è il loro scopo, come contribuire e quali risultati si attendono da loro. Solo così possono sviluppare autonomia, padronanza e un forte senso di significato nel proprio lavoro.

Muri, Mura e Muda: ridurre il sovraccarico come atto di Rispetto

Uno degli esempi più concreti di applicazione di questo valore riguarda la gestione del carico di lavoro e del flusso. Kanban si rifà ai concetti di Muri, Mura e Muda, i tre tipi di spreco identificati nel sistema di produzione Toyota (Toyota Production System), sviluppato in Giappone a partire dagli anni ’40 e ’50 del secolo scorso. Questi termini giapponesi rappresentano i principali ostacoli all’efficienza e alla qualità nei processi lavorativi. Muri indica il sovraccarico fisico o mentale su persone o macchine, spesso causato da una cattiva pianificazione o da aspettative irrealistiche. Mura si riferisce all’irregolarità o alla variabilità nei processi, che genera inefficienze e imprevedibilità. Muda, infine, rappresenta ogni forma di attività che non aggiunge valore per il cliente. Insieme, questi tre concetti costituiscono la base per l’individuazione e l’eliminazione degli sprechi e per il miglioramento continuo nei sistemi Lean.

Kanban pone attenzione prima di tutto al Muri (sovraccarico) e al Mura (irregolarità del flusso di lavoro), per poi concentrarsi sul Muda (attività non a valore). Ridurre il sovraccarico è una priorità per le persone, soprattutto in contesti organizzativi inizialmente poco strutturati, poiché un carico eccessivo compromette la concentrazione, genera stress e peggiora la qualità della vita lavorativa. La semplice visualizzazione del lavoro su una board Kanban, con stati chiari e una colonna “Next” ben definita (che identifica le prossime attività da eseguire), contribuisce a ridurre il peso mentale causato dall’elevato numero di attività in attesa di lavorazione.

Un cambiamento evolutivo, non traumatico

Il rispetto si manifesta anche nel modo in cui avviene il cambiamento: non per rottura, ma per evoluzione. Kanban propone un miglioramento incrementale, partendo da ciò che già esiste, per evitare traumi organizzativi che minano identità, status e dignità delle persone.

Nei contesti organizzativi più strutturati ed evoluti, il rispetto si traduce anche in riconoscimento e valorizzazione dei risultati. Si passa dalle board individuali, spesso invisibili, a spazi condivisi in cui i successi collettivi vengono messi in evidenza, favorendo una cultura collaborativa e motivante.

Conclusione: Rispetto come fondamento di organizzazioni resilienti

In definitiva, applicare il valore del rispetto non è solo una scelta etica: è un investimento strategico. Persone motivate, autonome e valorizzate offrono migliori risultati, generano maggiore soddisfazione per i clienti e contribuiscono a costruire organizzazioni più resilienti e sostenibili.

In questa Festa del Lavoro, il Metodo Kanban ci ricorda che il rispetto non è un concetto astratto, ma una pratica quotidiana che rende il lavoro più dignitoso, efficace e profondamente umano. Un’organizzazione che rispetta le sue persone onora non solo la giornata odierna, ma anche il proprio futuro.

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Il legame indissolubile tra leadership e responsabilità nel Metodo Kanban

Nel contesto dinamico del metodo Kanban, la leadership e la responsabilità emergono come due facce della stessa medaglia, intrinsecamente collegate per guidare il cambiamento evolutivo e il successo organizzativo. In questo senso voglio approfondire quanto già introdotto nel precedente articolo, che potete rileggere qui.

L’immagine (fonte: Kanban University) evidenzia quanto sia fondamentale, per promuovere una leadership efficace a tutti i livelli, delegare le responsabilità verso i livelli più operativi dell’organizzazione.

La leadership come atto di responsabilità a ogni livello

Contrariamente a una visione tradizionale che confina la leadership ai vertici gerarchici, in un sistema Kanban, la leadership è definita principalmente come un atto, un’azione, non semplicemente una posizione. Si manifesta nella capacità di ispirare gli altri all’azione attraverso l’esempio, le parole e la riflessione. In quest’ottica, la responsabilità diventa un elemento fondante della leadership. Chiunque intraprenda un’azione per il miglioramento, per risolvere un problema o per far progredire il lavoro si assume una responsabilità.

La leadership è necessaria a tutti i livelli per raggiungere la creazione di valore e il miglioramento continuo. Incoraggiare atti di leadership significa quindi promuovere un ambiente in cui gli individui si sentano autorizzati e motivati a contribuire con le proprie idee e a prendere iniziativa. Questa presa di iniziativa è intrinsecamente legata alla responsabilità di portare avanti le azioni intraprese.

La responsabilità come fondamento del cambiamento evolutivo

La leadership è un elemento chiave nella formula per il cambiamento evolutivo, che include uno stressor, un meccanismo di riflessione e, appunto, un atto di leadership. Senza una leadership attiva, i momenti di riflessione potrebbero non tradursi in azioni concrete. La responsabilità dei leader, a tutti i livelli, è quella di catalizzare le discussioni e spingere all’azione per affrontare le sfide.

L’impedimento al miglioramento è spesso una mancanza di leadership, e questa mancanza è frequentemente dovuta a una mancanza di responsabilità. Un’organizzazione che valorizza la leadership a tutti i livelli deve di conseguenza promuovere una cultura di accountability, dove gli individui sono ritenuti responsabili delle proprie azioni e dei risultati dell’organizzazione (ho spiegato il concetto di accountability in un articolo che potete rileggere qui).

È importante distinguere tra il prendere responsabilità per le azioni e l’accettare la responsabilità per i risultati. Una maturità organizzativa più profonda richiede individui con una motivazione altruistica e orientata al servizio, che comprendano l’impatto del loro comportamento sugli esiti collettivi dell’organizzazione. L’accountability non avviene magicamente; richiede meccanismi di feedback per riflettere sugli esiti e sulle azioni individuali.

È fondamentale che ci siano persone disposte ad assumersi la responsabilità in prima persona, agendo con affidabilità, mettendosi in gioco concretamente (“skin in the game”) e accettando rischi personali. Questo approccio è basato sul pensiero di Nassim Nicholas Taleb che, nel suo libro Skin in the Game, esplora i principi chiave alla base di resilienza, robustezza e antifragilità.

La maturità della leadership e la crescita della responsabilità

Il Kanban Maturity Model (KMM) illustra come la maturità della leadership sia strettamente legata alla maturità organizzativa. I diversi livelli di maturità della leadership descrivono anche differenti approcci alla responsabilità.

  • In organizzazioni non strutturate o poco strutturate, la leadership è “Abdicated”, si osserva una mancanza di responsabilità da parte dei leader, che evitano di prendere decisioni.
  • In presenza di maggiore maturità organizzativa, la leadership diventa più attiva e responsabile nel guidare il cambiamento e nel prendersi cura del benessere delle persone e dell’organizzazione.
  • In organizzazioni ad elevata maturità organizzativa, leader guidati da uno scopo elevato (“Purpose-Driven/Altruistic”), dimostrano una forte responsabilità verso l’intera organizzazione e il suo valore.

La responsabilità nei ruoli di leadership formali

Anche se la leadership non è confinata ai soli ruoli gerarchici, le figure con responsabilità formali, come i manager, hanno un ruolo cruciale nel dimostrare leadership attraverso la responsabilità per i risultati e per il seguito concreto che viene dato alle iniziative di miglioramento. Una delle situazioni spesso osservate è che i manager percepiscono il loro ruolo come quello di ‘massimizzare l’utilizzo delle persone per tenerle occupate’, piuttosto che concentrarsi sui risultati e sulla soddisfazione del cliente. Per questo agiscono come semplici ‘assegnatori di compiti’, senza assumersi la responsabilità di comprendere le dinamiche del business e del flusso di lavoro e di guidarne il miglioramento continuo.

L’introduzione di ruoli specifici come il Flow Manager e il Delivery Manager in un sistema Kanban sottolinea ulteriormente l’importanza di definire e assegnare precise responsabilità per supportare il flusso di lavoro e la maturità organizzativa.

Guidare con i valori: un atto di responsabilità etica

Per sviluppare una leadership efficace e responsabile, è anche fondamentale guidare con i valori. I leader hanno la responsabilità di introdurre i giusti valori culturali all’interno dell’organizzazione e di agire come esempio, promuovendo comportamenti allineati a tali valori. Questa responsabilità etica è cruciale per costruire una cultura di fiducia e per garantire che la leadership sia orientata al bene comune dell’organizzazione.

Conclusione

In sintesi, la leadership nel metodo Kanban è intrinsecamente legata alla responsabilità. Essere un leader significa agire, prendere iniziativa e, di conseguenza, assumersi la responsabilità delle proprie azioni e dei risultati collettivi. Una cultura che promuove la leadership a tutti i livelli è una cultura che incoraggia la responsabilità individuale e collettiva.

La maturità della leadership, che si sviluppa di pari passo con la capacità di assumersi responsabilità sempre maggiori, è un fattore determinante per la crescita e il successo di un’organizzazione che adotta il metodo Kanban. Coltivare leader responsabili, a ogni livello, è quindi un investimento essenziale per un cambiamento evolutivo efficace e duraturo. Senza tale investimento, le organizzazioni rischiano di rimanere bloccate, dipendenti da pochi individui e incapaci di affrontare le sfide in modo resiliente.

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Guidare il cambiamento evolutivo: la leadership nei sistemi Kanban

Ho già accennato in un precedente articolo come siano necessari un senso e uno scopo condiviso per alimentare la leadership in un team. In questo articolo analizzo meglio l’importanza della leadeship per un sistema Kanban e per l’evoluzione della maturità di un’organizzazione.

Il Metodo Kanban si basa su un approccio evolutivo al cambiamento, privilegiando miglioramenti incrementali rispetto a trasformazioni drastiche. In questo contesto, la leadership svolge un ruolo cruciale nel catalizzare e sostenere l’evoluzione di un sistema Kanban e nel raggiungimento di livelli superiori di maturità organizzativa definiti dal Kanban Maturity Model (KMM).

Cambiamento incrementale e il ruolo della leadership

Il Metodo Kanban promuove un cambiamento incrementale evolutivo partendo dell’equilibrio attuale e introducendo modifiche gradualmente. A differenza di molti approcci di gestione del cambiamento che utilizzano momenti di rottura o cambiamenti drastici, Kanban considera questi come un’ultima risorsa, da utilizzare solo in casi estremi.

Guidare il cambiamento in periodi di equilibrio è più complesso e richiede che le persone riconoscano i problemi e abbiano una motivazione al cambiamento. In questo scenario, la leadership è essenziale per fornire lo stimolo necessario all’azione. Il modello di cambiamento evolutivo di Kanban si basa su tre elementi principali: uno stressor, un meccanismo di riflessione e un atto di leadership.

  • Lo stressor rende visibili le tensioni o i problemi presenti nel contesto lavorativo, e l’insoddisfazione che provoca diventa la miccia che accende il desiderio di cambiamento.
  • Il meccanismo di riflessione, come la visualizzazione condivisa della kanban board e delle metriche durante il Kanban Meeting quotidiano, offre un modo per articolare e riflettere sullo stressor. Le cadenze Kanban, come il Kanban Meeting, il Replenishment Meeting e la Service Delivery Review, costituiscono meccanismi di riflessione codificati.
  • L’atto di leadership fornisce lo stimolo per catalizzare la conversazione e l’azione che ne conseguono. Senza la leadership, si genera inerzia, ovvero frustrazione senza un catalizzatore per il cambiamento.

Valorizzare gli atti di leadership

Nel Metodo Kanban, gli atti di leadership sono un valore esplicito. Se la leadership non viene valorizzata e incoraggiata, è probabile che se ne manifesti poca. La leadership è un ingrediente fondamentale per il cambiamento evolutivo. Poiché gli atti di leadership comportano un rischio personale per l’individuo, è necessario favorire la ‘sicurezza psicologica’ (ovvero la certezza di potersi esprimere liberamente nell’ambiente di lavoro, senza rischiare conseguenze negative) e incoraggiare l’assunzione di rischi rendendo gli atti di leadership un valore esplicito.

Evoluzione della leadership attraverso i livelli di maturità dell’organizzazione

La comprensione e l’applicazione della leadership evolvono con i livelli di maturità dell’organizzazione secondo il KMM:

  • A livello di maturità 1 – Team-Focused (Orientato al Team), si valorizza la capacità di prendere iniziativa.
  • A livello di maturità 2 – Customer-Driven (Orientato al Cliente), la capacità di prendere iniziativa si approfondisce nella valorizzazione degli atti di leadership, riconoscendo che la leadership comporta rischi personali e incoraggiando gli altri ad agire attraverso l’esempio, l’ispirazione o la direzione.
  • A livello di maturità 3 – Fit-for-Purpose (Adatto allo Scopo), si riconosce che la leadership proveniente solo dal vertice causa ritardi e che i leader ai livelli superiori non sono sempre nella posizione migliore per conoscere le necessità o vedere il bisogno di azione ai livelli inferiori. Si incoraggia e ci si aspetta la leadership a tutti i livelli, e i leader più senior devono fornire la fiducia e la tolleranza agli errori necessarie per incoraggiare l’assunzione di rischi.
  • A livello di maturità 4 – Risk-Hedged (Con Copertura del Rischio), si passa allo sviluppo vero e proprio della leadership, riconoscendo che le capacità di leadership non sono innate ma apprese attraverso l’esperienza, i modelli di ruolo e il mentoring.

Superare le barriere all’adozione con la leadership

Diverse barriere possono ostacolare una piena adozione di Kanban e il raggiungimento di livelli di maturità più elevati. La leadership gioca un ruolo cruciale nel mitigare queste barriere.

  • La mancanza di leadership e la mancanza di unità e allineamento dietro un senso e uno scopo impediscono all’organizzazione di raggiungere il livello di maturità 3 o superiori. I leader devono comunicare chiaramente gli obiettivi, focalizzandosi sul servizio al cliente.
  • La mancanza di comprensione del contesto può essere affrontata con la visualizzazione e le metriche, ma la leadership è necessaria per interpretare e agire in base a queste informazioni.
  • La mancanza di fiducia può essere superata definendo politiche esplicite, che a loro volta sono guidate dalla leadership.
  • La mancanza di pensiero sistemico, quando l’organizzazione è ancora a un livello di maturità iniziale, può rallentare l’evoluzione. Serve una leadership in grado di favorire una visione integrata dei servizi, riconoscendone l’interdipendenza.
  • Anche il ruolo del coaching stesso può diventare una barriera se i coach non si concentrano sui risultati organizzativi osservabili nei livelli di maturità e non incoraggiano l’indipendenza e l’autosufficienza dell’organizzazione. La leadership dovrebbe guidare lo sviluppo delle capacità interne piuttosto che creare dipendenza dal coach stesso.

Il ruolo dei coach Kanban

I coach Kanban agiscono come se fossero degli ‘allenatori sportivi’ per l’organizzazione, utilizzando il modello del KMM come riferimento per sviluppare la maturità organizzativa e la resilienza aziendale. Essi supportano lo sviluppo della leadership a tutti i livelli, aiutando i leader aziendali a guidare con le indicazioni, l’esempio, l’ispirazione e, quando necessario, anche dando disposizioni.

Conclusione

L’evoluzione di un sistema Kanban richiede una leadership distribuita e orientata al servizio, che valorizzi il cambiamento incrementale, incoraggi gli atti di leadership a tutti i livelli e si adatti alle diverse fasi di maturità dell’organizzazione. I leader in un contesto Kanban non sono solo coloro che dettano la direzione, ma anche coloro che creano le condizioni affinché il cambiamento emerga in modo organico, superando le resistenze e costruendo una cultura di miglioramento continuo e resilienza. Il modello di maturità fornisce una guida per comprendere come la leadership debba evolvere di pari passo con la maturità dell’organizzazione, garantendo un percorso di crescita sostenibile e focalizzato sul valore per il cliente e per l’organizzazione stessa.

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Le tre obiezioni che sento sempre quando propongo Kanban (e perché si possono superare)

Ogni volta che parlo di Kanban succede una cosa prevedibile quanto il traffico il lunedì mattina: arrivano le obiezioni.
Non sempre le stesse parole, ma quasi sempre gli stessi concetti.
E va benissimo così: sono obiezioni legittime, sensate… e anche superabili.

Anzi, col tempo ho imparato a vederle come un passaggio naturale: non sono ostacoli, ma porte che si aprono con le giuste chiavi.
In questo articolo condivido le tre più ricorrenti — e qualche spunto per affrontarle con più leggerezza (e un po’ di Kanban).

1. “Kanban può funzionare altrove, ma non nella nostra organizzazione…”

(Piccola, grande, media — a scelta.)

Questa è la classica obiezione da zona di comfort. Se l’organizzazione è piccola: “Siamo troppo piccoli per strutturarci.”
Se è grande: “Siamo troppo complessi per queste cose da startup agile.”
Insomma, qualsiasi dimensione è perfetta per non mettersi in gioco.

La verità?
Kanban non è un vestito taglia unica: è una maglia elastica.
Funziona perché si adatta. Puoi iniziare in piccolo, anche solo gestendo il lavoro di un unico flusso. Non serve ristrutturare l’organizzazione, basta iniziare a rendere visibile e gestire ciò che prima era invisibile: il caos.

Se Kanban “funziona solo per gli altri”, chiediti:
quali abitudini stai difendendo mascherandole da unicità?

2. “Non abbiamo tempo per cambiare. Lo faremo quando saremo più tranquilli.”

Ecco un paradosso interessante:
non si ha tempo di cambiare perché si è troppo occupati a gestire… il disordine che Kanban aiuterebbe a ridurre.

Dire che adotterai Kanban quando avrai più tempo è come dire che inizierai a risparmiare quando sarai ricco.
Spoiler: quel momento non arriva mai.

Kanban è pensato per essere introdotto senza fermare nulla. Non richiede un progetto titanico: puoi iniziare domani con tre colonne su una lavagna e alcuni post-it di colori e dimensioni diversi.
È un metodo evolutivo, non rivoluzionario.
Aspettare il “momento giusto” è solo un modo elegante per dire: “Non sono sicuro di volerlo fare davvero.”
Ma possiamo parlarne e iniziare a fare qualcosa insieme.

3. “Il nostro lavoro è troppo imprevedibile. Non è standardizzabile.”

Perfetto. Proprio per questo Kanban è quello che vi serve.

Kanban non serve a standardizzare il contenuto del lavoro, ma il modo in cui lo si gestisce.
È pensato per fare ordine nei flussi di lavoro imprevedibili, dinamici, dove il cambiamento è la norma.
Non ti chiede di prevedere il futuro, ma di rispondere meglio al presente.

Dire “il nostro lavoro è troppo caotico per Kanban” è come dire “la nostra casa è troppo disordinata per usare un armadio.”
Appunto.

In conclusione

Se ti sei ritrovato in una di queste obiezioni, Kanban non è il problema.
Forse il problema è che il cambiamento fa un po’ paura, e ci stiamo aggrappando al caos che conosciamo, invece di esplorare un ordine che ci renderebbe davvero più liberi.

Il punto non è “fare Kanban”.
Il punto è smettere di sopravvivere e cominciare a lavorare meglio.

E per questo, il momento giusto è adesso.
Anzi, era ieri.

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Contro la mentalità vittimistica: come avere uno scopo alimenta la leadership

In un mio precedente articolo (che potete rileggere qui), parlando di rischi operativi, ho evidenziato un comportamento piuttosto comune in ambienti a bassa maturità organizzativa: la presunta complessità del contesto viene spesso usata come scusa per giustificare le proprie prestazioni inadeguate.

In questi contesti, le difficoltà esterne sono invocate come cause uniche del caos organizzativo, mentre si evita di riconoscere le responsabilità interne, sia individuali che sistemiche. Questo porta alla cosiddetta abdicazione della leadership, che alimenta una mentalità vittimistica e passiva nel team.

Ma come si costruisce un ambiente di lavoro che responsabilizza, invece di deresponsabilizzare? Come si promuove un contesto in cui ognuno si sente autorizzato ad agire da leader?

Uno degli strumenti concreti più efficaci in questo senso è la definizione e la condivisione di uno scopo (purpose) chiaro, che ispiri e orienti l’azione.

Immagine generata da DALL-E

Leadership a tutti i livelli: un principio fondamentale

Uno dei quattro principi base del metodo Kanban afferma:

“Incoraggia atti di leadership a tutti i livelli.”

Significa abilitare ogni individuo – non solo i manager – a migliorare attivamente il sistema. Ma affinché ciò accada, serve più di un metodo visuale o una board Kanban: serve senso. E il senso si costruisce a partire da uno scopo condiviso.

Lo scopo – ‘purpose’ – nel Kanban Maturity Model

Nel Kanban Maturity Model (KMM), lo scopo è visto come una leva culturale fondamentale per l’evoluzione organizzativa, soprattutto a partire dal livello 3 (Fit-for-Purpose) in su.
A questo stadio di maturità:

  • l’organizzazione riconosce che non tutto è fuori controllo;
  • inizia a discernere tra variabilità sistemica e problemi di metodo;
  • definisce uno scopo che guida il comportamento, orienta le decisioni e responsabilizza.

Nei livelli di maturità più alti (4 e 5), questo scopo viene interiorizzato a livello di cultura organizzativa: diventa parte del DNA del team.

Esempio pratico: uno scopo che guida le azioni

Prendiamo un team di informatici che sviluppa un’app per la gestione finanziaria personale. Iniziano a usare Kanban per migliorare il flusso, ma si accorgono che senza un orientamento chiaro, le decisioni restano frammentate. Decidono allora di formulare insieme uno scopo condiviso:

“Aiutiamo le persone a sentirsi sicure e in controllo delle proprie finanze attraverso soluzioni semplici, affidabili e accessibili.”

Questo scopo viene:

  • reso visibile sulla Kanban board;
  • usato come criterio per dare priorità;
  • richiamato nei momenti di review e miglioramento.

Risultato?

  • Un designer propone una nuova funzione utile non richiesta dal backlog.
  • Uno sviluppatore junior evidenzia un rischio sulla fiducia dell’utente.
  • Il team rifiuta collettivamente una richiesta del marketing che va contro il purpose.

Tutti questi sono atti di leadership distribuita, resi possibili dallo scopo.

Conclusione: lo scopo come antidoto alla mentalità vittimistica

Uno scopo chiaro è molto più di una dichiarazione d’intenti: è una fonte di libertà e responsabilità.
È lo strumento con cui un’organizzazione può contrastare la mentalità vittimistica, valorizzare il contributo individuale e coltivare una cultura in cui tutti si sentono parte attiva del miglioramento.

Nel linguaggio del KMM, questo è ciò che distingue i sistemi maturi da quelli che abdicano: non è la complessità esterna a fare la differenza, ma la chiarezza interna sul perché si fa ciò che si fa.