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La tua organizzazione usa Kanban? Le cinque lezioni di leadership strategica che (forse) stai ignorando

Quando si parla di Kanban, si pensa spesso a bacheche digitali, post-it colorati e flussi di lavoro resi più efficienti. Tuttavia, limitarsi all’efficienza operativa significa considerare solo una parte del quadro. Il contributo più rilevante di Kanban, quello più nascosto e trasformativo, risiede in un ambito molto più profondo: la leadership e la trasformazione culturale.

Non è un caso. Come ha affermato Lou Gerstner, l’artefice della rinascita di IBM:

“La cultura non è solo un aspetto del gioco, è il gioco.”

In questo articolo esamineremo cinque lezioni di leadership significative che emergono dal Kanban Maturity Model (KMM), un modello che aiuta a rendere la gestione della cultura più concreta e sistematica.

Prima lezione: la cultura non è un’opzione, è il vero campo di gioco

I leader più efficaci sanno che la loro responsabilità primaria, quella che non possono delegare, è la definizione della cultura aziendale. Strategia, marketing, finanza: tutto può essere affidato a specialisti. La cultura, invece, è il dominio esclusivo di chi guida.

È qui che il KMM interviene come strumento strategico: trasforma concetti apparentemente astratti come fiducia, innovazione e senso di appartenenza in leve concrete e misurabili, offrendo ai leader aziendali un manuale operativo per modellare il loro vero campo di gioco.

Seconda lezione: il segreto per un cambiamento di successo è guidare l’evoluzione, non forzare la rivoluzione

Il KMM ribalta la logica convenzionale sulla gestione del cambiamento: il successo non arriva da grandi rivoluzioni top-down, ma da un’evoluzione guidata e progressiva. Perché? La risposta risiede nella Identity Threat Theory: le persone non resistono al cambiamento in sé, ma alla minaccia che esso rappresenta per il loro status, il loro ruolo e la loro dignità.

Ignorare questa dinamica porta a paura e conflitti. Il KMM, invece, mitiga questa resistenza naturale concentrandosi su cambiamenti normativi (l’introduzione di nuove pratiche e strumenti) piuttosto che su interventi strutturali che stravolgono ruoli e gerarchie. Questo approccio riduce la profondità e la durata della cosiddetta “curva a J” – l’inevitabile calo iniziale di performance che accompagna ogni trasformazione – rendendo il cambiamento più sostenibile e meno traumatico per le persone e l’organizzazione.

Terza lezione: la fiducia non è un’emozione, ma una condizione organizzativa che si costruisce con pratiche precise

Nel mondo del KMM, la fiducia (definita “capitale sociale“) smette di essere un “soft skill” e diventa una condizione organizzativa misurabile. Un’organizzazione con un alto capitale sociale riduce burocrazia, costi di transazione e inefficienze, guadagnando in velocità e agilità.

Il modello non si ferma alla teoria, ma offre un manuale d’istruzioni composto da cinque pratiche concrete per costruire attivamente la fiducia:

  • Trasparenza: l’apertura genera empatia e sicurezza.
  • Mantenimento delle promesse: ogni promessa rispettata rafforza la fiducia reciproca.
  • Coerenza e prevedibilità: comportamenti stabili rendono affidabili persone e sistemi.
  • Politiche esplicite: chiariscono le aspettative e riducono l’ambiguità.
  • Atti di fiducia deliberati: il leader deve scegliere di fidarsi per primo.

La sua forza sta nel trasformare uno degli aspetti più sfuggenti della leadership – la costruzione della fiducia – in un processo strutturato, supportato da pratiche concrete e misurabili.

Quarta lezione: esiste una roadmap per la crescita come leader, livello per livello

Il KMM non è solo una mappa per la maturità organizzativa, ma anche un percorso di sviluppo personale per chi guida l’organizzazione. Ogni livello di maturità richiede e al tempo stesso rafforza specifici tratti di leadership, creando una roadmap di evoluzione precisa.

Ecco la progressione completa che il modello delinea:

  • ML0 (Oblivious): si parte dall’autenticità, valorizzando i piccoli successi come leva per innescare la motivazione.
  • ML1 (Team-Focused): si impara a costruire fiducia, promuovendo la collaborazione e guidando i manager verso un approccio di servizio.
  • ML2 (Customer-Driven): si sviluppa il carisma, necessario per favorire la cooperazione tra team diversi con un obiettivo comune: il cliente.
  • ML3 (Fit-for-Purpose): si evolve verso l’altruismo, sviluppando una leadership diffusa e allineando l’intera organizzazione alla strategia.
  • ML4 (Risk-Hedged): si coltivano empatia e integrità, essenziali per gestire il rischio in modo quantitativo e costruire intimità con il cliente.
  • ML5 (Market Leader): si raggiunge l’umiltà, indispensabile per guidare il miglioramento continuo e ricercare i guadagni marginali che creano un vantaggio competitivo.
  • ML6 (Built for Survival): si incarna il senso del dovere, ridefinendo l’identità e lo scopo dell’azienda per garantirne la resilienza a lungo termine.

Per il leader di un organizzazione, a qualunque livello, avere un percorso di evoluzione così chiaro è uno strumento di self-coaching potentissimo. Non si tratta più di navigare a vista, ma di seguire una mappa che collega la propria crescita personale al livello di maturità dell’intera organizzazione.

Quinta lezione: smettere di fare il terapeuta, diventare un coach sportivo

Il KMM propone una metafora potente per il ruolo di un leader aziendale: non un terapeuta, ma l’head coach di una squadra sportiva. La distinzione è cruciale:

  • L’approccio da terapeuta si concentra sulla psicologia individuale, cercando di “aggiustare” le persone. Questo crea dipendenza e rallenta la maturazione del team.
  • L’approccio da coach sportivo si focalizza sulla sociologia, sulla psicologia sociale e sulle dinamiche di sistema. Utilizza il KMM come un playbook strategico e misura il successo attraverso risultati di business tangibili e il raggiungimento di nuovi livelli di maturità.

Questo si traduce in linee guida chiare per ogni leader aziendale, il cui ruolo è: esigere risultati di business concreti, non metriche di vanità scollegate dal valore; promuovere una vera empatia, non una simpatia di facciata; incoraggiare l’autonomia, non la dipendenza dal proprio leader; far crescere altri leader, non limitarne il potenziale.

Conclusione

Il Kanban Maturity Model si rivela essere molto più di un framework per la gestione operativa. È un modello sistemico per la leadership strategica, che offre strumenti per modellare la cultura, un approccio a basso rischio al cambiamento e un percorso di crescita chiaro tanto per l’azienda quanto per i suoi leader.

Come architetto della tua organizzazione, ogni tua decisione è un atto di definizione della cultura. La sola domanda che conta è se stai costruendo a caso o secondo un disegno.

Qual è la singola pratica Kanban, tra quelle che conosci, che potresti adottare da domani per iniziare a evolvere la cultura della tua organizzazione in modo più consapevole?

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La storia di XIT: come un team sull’orlo del caos ha ispirato il metodo Kanban

Nel celebrare il ventesimo anniversario del primo sistema Kanban in ambito IT, è fondamentale tornare alla storia che ha dato inizio a tutto. Come ha fatto un team, considerato il peggiore di Microsoft, a diventare il pioniere di una rivoluzione che avrebbe cambiato per sempre il modo di lavorare nei servizi? Questo non è un semplice caso di studio: è un racconto di trasformazione che traduce concetti astratti come “flusso” ed “efficienza” in lezioni concrete e accessibili a tutti. Al centro di questa vicenda c’è Dragoș Dumitriu, un manager che, contro il parere di chiunque, decise di prendere in carico il team con la peggiore reputazione dell’azienda, dando il via a un cambiamento tanto silenzioso quanto inarrestabile.

Il problema: un team condannato al fallimento

Per apprezzare il valore delle soluzioni adottate, bisogna prima comprendere la profondità della crisi in cui versava il team XIT. Quando Dragoș Dumitriu assunse il ruolo, la situazione era critica. Il team aveva la peggior reputazione quanto a servizio clienti all’interno di Microsoft. Il consiglio unanime dei suoi colleghi manager era di evitare quell’incarico a tutti i costi, perché “è noioso e… questo team non riesce a portare a termine le cose“. I fatti confermavano questa percezione: qualsiasi richiesta di lavoro impiegava in media 5 mesi per essere completata, un’eternità rispetto all’obiettivo aziendale di 30 giorni.

La sorpresa di Hyderabad

Il primo incontro di Dragoș con una parte del team, basato a Hyderabad, in India, rivelò una contraddizione stridente. Incontrandoli, non vide persone demotivate o incompetenti, ma un gruppo di professionisti sorridenti e capaci. Questa fu una rivelazione inaspettata e instillò in lui il dubbio che avrebbe guidato la sua indagine: “Mi chiedo cosa stia succedendo, perché vengono percepiti in modo così diverso da come li vedo io?” La reputazione disastrosa non sembrava corrispondere alle persone che aveva di fronte. Era chiaro che il problema non andava cercato negli individui. Occorreva passare dalle percezioni all’analisi oggettiva dei dati.

La nascita di una collaborazione

La collaborazione tra Dragoș e David Anderson nacque quasi per caso. In quello stesso periodo, Dragoș stava leggendo Agile Management for Software Engineering di Anderson quando vide un’email che annunciava un seminario sulla Teoria dei Vincoli tenuto da un collega di Microsoft, proprio un tale “David Anderson”. Verificato che si trattava dello stesso autore, decise di partecipare. David ricorda ancora come, al termine dell’intervento presso l’ufficio Honeywell, Dragoș lo raggiunse per presentarsi. Convinto che David potesse aiutarlo ad affrontare la sfida, gli chiese supporto. I due si accordarono così per incontrarsi nuovamente qualche giorno dopo, dando inizio a una collaborazione che avrebbe segnato la nascita del primo sistema Kanban in ambito IT.

L’indagine: i dati rivelano la vera causa del caos

Invece di cercare colpevoli, Dragoș cercò prove. Questo approccio, basato sui dati, è un principio cardine del pensiero Lean. Esaminando i dati già presenti nello strumento di tracciamento interno di Microsoft, emersero elementi che permisero di comprendere la reale natura del problema.

  • Sprechi di tempo: sviluppatori e tester passavano circa l’80% del loro tempo a inviare email. Di questo, il 50% era dedicato a sollecitare informazioni mancanti e il 30% a creare stime dettagliate per attività non ancora approvate.
  • Lavoro effettivo: di conseguenza, solo il 20% del tempo era realmente dedicato allo sviluppo e al test del software.
  • Sovraccarico cronico: ogni membro del team gestiva contemporaneamente tra i 60 e i 90 ticket aperti, creando un ingorgo continuo dove nulla riusciva a progredire.
  • Qualità delle richieste: le richieste provenienti dai clienti interni arrivavano estremamente incomplete, innescando il ciclo vizioso di email e ritardi.

Questo portò a una rivelazione inaspettata. Come ha osservato David durante il webinar del ventesimo anniversario, il team XIT era già un’organizzazione che oggi collocheremmo al livello di maturità 2 (ML2) del Kanban Maturity Model (KMM): avevano un processo definito e tutti i dati end-to-end tracciati nel loro strumento. Il problema non era la mancanza di dati: “avevano tutti i dati, ma nessuno li guardava, nessuno pensava al problema nel modo giusto“. La diagnosi finale di Dragoș fu inequivocabile: il problema non erano le persone, ma il sistema con cui il lavoro veniva gestito. La rivoluzione necessaria non era di processo, ma di prospettiva.

La soluzione: le mosse pratiche che diedero vita al metodo Kanban

La trasformazione di XIT non nacque da un manuale, ma da una serie di interventi manageriali tanto semplici quanto coraggiosi, nati direttamente dall’analisi dei dati. Queste azioni, nel loro insieme, costituirono l’essenza del primo sistema Kanban, anche se all’epoca non veniva ancora chiamato così.

Rendere visibile il lavoro e gestire le priorità

Il primo passo fu rendere visibile il caos. Dragoș creò una semplice tabella per mostrare a tutti lo stato delle attività, un precursore della moderna Kanban board. Usò un’efficace analogia: un fotografo non viene pagato per descrivere le foto che ha scattato, ma per mostrarle. Allo stesso modo, era necessario mostrare il lavoro, non solo parlarne.

Successivamente, affrontò il problema delle priorità. I cinque principali stakeholder inviavano ciascuno la propria lista di 10 priorità, generando 50 “priorità assolute” che paralizzavano il team. Quando tutto è prioritario, in realtà, niente è prioritario. Dragoș li riunì e li convinse a negoziare tra loro per produrre una sola lista consolidata di 10 priorità. Con le sue parole, decise di “dare in outsourcing il processo di prioritizzazione” agli stakeholder stessi.

Fermare il flusso di richieste incomplete

Per risolvere il problema delle richieste incomplete, che consumavano l’80% del tempo del team, fu introdotta una regola semplice ma rivoluzionaria: non si sarebbe iniziato a lavorare su nessuna attività finché tutte le informazioni necessarie non fossero state fornite dal richiedente. Questa mossa, definita sempre da Dragoș come “dare in outsourcing il lavoro di chiarimento al cliente“, liberò immediatamente una quantità enorme di tempo, permettendo al team di concentrarsi sul proprio vero lavoro.

Smettere di iniziare, iniziare a finire

La chiave di volta fu l’introduzione del principio “Stop starting, start finishing“. L’analisi aveva mostrato un numero enorme di attività iniziate ma mai concluse. Questo concetto, oggi noto come limite al Lavoro in Corso (WIP limit), fu implementato non attraverso una lavagna fisica, ma tramite nuove policy manageriali. Si creò così un “sistema Kanban virtuale”, dove il flusso veniva controllato per evitare il sovraccarico. Kanban, infatti, è prima di tutto un metodo di gestione e non solo uno strumento.

Sostituire le stime con le previsioni statistiche

Ma la vera mossa decisiva doveva ancora arrivare. Dragoș era appena atterrato da un viaggio a Hyderabad e si era diretto in ufficio per presentare i suoi progressi a un’assemblea di oltre 400 persone. Quando il suo General Manager, Dale Christian, un dirigente sei o sette livelli sopra di lui, gli chiese quale fosse l’unica cosa che avrebbe cambiato, Dragoș rispose: “Dobbiamo smettere di fare stime“. La risposta di Dale, davanti a tutti, fu un secco e sorridente: “No“.

Quella stessa sera, Dragoș si collegò con il suo team in India e disse loro l’esatto contrario. “Buone notizie, non dovete più stimare“. Si stava giocando tutto. Stava, come si diceva in Microsoft, mettendo il suo “badge sul tavolo”, pronto a essere licenziato se avesse fallito. Iniziò a usare gli oltre 200 dati storici per creare un modello di previsione. Invece di stime puntuali, offriva agli stakeholder un intervallo di probabilità. Il suo approccio fu diretto: “Quanti di voi sono soddisfatti delle previsioni del tempo?”. A chi rispondeva di sì, prometteva: “Farò la stessa cosa. Non avrò sempre ragione, ma sarò abbastanza vicino alla realtà la maggior parte delle volte“.

I risultati: una trasformazione misurabile

L’efficacia di questi interventi fu confermata dai dati. In soli nove mesi, il team, composto dalle stesse persone, raggiunse risultati significativi:

  • Produceva 5 volte più lavoro, 5 volte più velocemente.
  • I tempi di consegna crollarono da 5 mesi a un intervallo prevedibile tra 5 e 15 giorni.
  • Il backlog fu completamente azzerato. Come annunciò orgogliosamente Dragoș a David: “Abbiamo bruciato il backlog fino ad azzerarlo“.
  • L’efficienza del flusso (il tempo di lavoro effettivo rispetto al tempo totale) passò da circa l’8% a quasi il 90%. Un dato ancora più notevole se si considera, come ha sottolineato David, che un’efficienza iniziale dell’8% era in realtà abbastanza buona rispetto all’1-2% tipico in molti contesti.

Ma l’impatto più profondo fu quello umano. La trasformazione non fu solo una questione di efficienza, ma una vera e propria liberazione da un sistema insostenibile. La qualità della vita del team migliorò drasticamente, ponendo fine alla necessità di lavorare 12 o 14 ore al giorno solo per restare a galla.

La lezione di XIT e il futuro del lavoro

La storia del team XIT ha distillato principi che ancora oggi sono al centro delle moderne metodologie di gestione. Le lezioni chiave di questa trasformazione sono semplici ma potenti:

  1. Guarda al sistema, non alle persone: il problema raramente risiede nella competenza individuale, ma nel modo in cui il lavoro è organizzato.
  2. Rendi tutto visibile: la trasparenza è il primo passo per comprendere e risolvere qualsiasi problema complesso.
  3. Gestisci il flusso, non le persone: concentrati sul ridurre i ritardi e le interruzioni, non sul micro-management delle attività.
  4. Usa i dati per guidare le decisioni: le opinioni sono utili, ma i dati sono decisivi per promuovere cambiamenti significativi.

Questa storia, celebrata nel suo ventesimo anniversario, è più attuale che mai e dimostra come un approccio focalizzato sulla gestione del flusso possa trasformare anche le situazioni più disperate. Per ascoltare questo racconto direttamente dalla voce dei suoi protagonisti, David Anderson e Dragoș Dumitriu, la registrazione completa del webinar del ventesimo anniversario è disponibile su YouTube cliccando qui.

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CONWIP vs. Drum-Buffer-Rope (DBR): scegliere lo strumento giusto in base alla maturità organizzativa

Durante il recente PMexpo ho riproposto il workshop Dal caos al flusso – sbloccare il potenziale del tuo team con Kanban. Gestire un laboratorio pratico sulla gestione del flusso con Kanban, con circa 40 partecipanti e un’ora e mezza di tempo a disposizione, è una sfida ma anche un’ottima opportunità per far toccare con mano a un pubblico ampio le dinamiche del flusso di lavoro. Abbiamo potuto verificare in modo empirico quanto sia immediato migliorare la produttività applicando la pratica di limitare il lavoro in corso: i partecipanti hanno osservato un incremento di produttività del 50%.

Sempre al PMexpo, in un interessante keynote speech della mattinata dal titolo molto simile – Le Regole del Flusso: dal caos alla gestione efficace negli ambienti multi-progetto – Efrat Goldratt-Ashlag e Gianluca Davico hanno mostrato come la Teoria dei Vincoli (TOC) possa essere applicata per riportare ordine, efficacia e risultati concreti negli ambienti multi-progetto.

Nel metodo Kanban si fa uso di entrambi gli approcci, e questo mi ha portato a una riflessione che voglio approfondire nel seguito dell’articolo: limitare il numero complessivo degli elementi di lavoro presenti nel sistema di flusso – ciò che più avanti definirò come CONWIP – rappresenta la soluzione per far evolvere, nelle prime fasi, le organizzazioni meno strutturate. La Teoria dei Vincoli (TOC), con il suo modello Drum-Buffer-Rope (DBR) – di cui ho già parlato in un precedente articolo – consente invece di gestire sistemi di flusso più maturi e complessi, permettendo di sfruttare in modo sempre più efficace i vincoli man mano che l’organizzazione cresce in capacità e consapevolezza.

Oltre la semplice scelta di uno strumento di pull

Sia il CONWIP (Constant Work-In-Progress) che il Drum-Buffer-Rope (DBR) sono potenti meccanismi di sistema pull (a chiamata), progettati per gestire il flusso di lavoro e migliorare le performance. Tuttavia, il loro utilizzo non è intercambiabile. Sebbene entrambi mirino a creare un flusso più stabile e prevedibile, operano a livelli di complessità e maturità organizzativa diversi. Applicare lo strumento sbagliato al contesto sbagliato può portare a frustrazione e insuccesso; al contrario, allineare la pratica al livello di maturità dell’organizzazione è un passo fondamentale verso un cambiamento evolutivo di successo. Prima di decidere quando utilizzarli, è imperativo comprendere cosa sono e per quale problema fondamentale sono stati progettati.

Definizione e concetti chiave

Per confrontare efficacemente CONWIP e DBR, è essenziale prima comprendere la loro definizione fondamentale e il loro scopo primario all’interno di un sistema di gestione del flusso di lavoro. Sebbene entrambi limitino il lavoro in corso, il loro focus e il meccanismo di controllo sono radicalmente diversi e rispondono a problemi distinti.

CONWIP: stabilire un limite a livello di sistema

Il sistema CONWIP (Constant Work-In-Progress), descritto nella pratica LW 2.1 del KMM, stabilisce un limite al numero totale di elementi di lavoro all’interno dell’intero sistema, indipendentemente dal loro stato specifico. Questo crea un sistema pull di base in cui un nuovo elemento di lavoro può entrare nel flusso solo quando un altro è stato completato e consegnato.

Il KMM lo descrive come un proto-kanban system, sottolineando che mantiene un controllo meno granulare sui singoli stati del flusso di lavoro rispetto a un sistema Kanban più maturo. Tuttavia, la sua forza risiede nella semplicità e nell’efficacia nel ridurre il sovraccarico dell’intero sistema, fornendo al team un primo, potente strumento per gestire il flusso end-to-end e alleviare la pressione generale.

DBR (Drum-Buffer-Rope): ottimizzare sfruttando un collo di bottiglia

Il Drum-Buffer-Rope (DBR), descritto nella pratica IE 5.4 del KMM, è un sistema pull molto più sofisticato, nato come meccanismo di implementazione pratica della Teoria dei Vincoli (TOC). È progettato specificamente per ottimizzare un sistema attorno al suo collo di bottiglia. Il suo meccanismo fondamentale è quello di regolare l’intero sistema in base al ritmo del suo vincolo principale.

Il meccanismo si basa su tre componenti:

  • Drum (Tamburo): il ritmo di lavoro del collo di bottiglia, che determina la velocità massima dell’intero sistema.
  • Buffer (Cuscinetto): una scorta di lavoro posizionata strategicamente subito prima del collo di bottiglia per garantirne il pieno sfruttamento e proteggerlo da interruzioni a monte.
  • Rope (Corda): il segnale che “chiama” nuovo lavoro nel sistema, permettendone l’ingresso solo al ritmo con cui il “Drum” completa il lavoro.

Lo scopo del DBR è di eseguire i passi chiave della TOC: “sfruttare” il vincolo e “subordinare” tutte le altre attività nel flusso di lavoro per proteggerne la capacità, massimizzando così il throughput complessivo.

Questi due approcci, come vedremo, trovano la loro collocazione ideale in fasi molto diverse del percorso evolutivo di un’organizzazione.

Il ruolo decisivo della maturità organizzativa

La scelta tra CONWIP e DBR non è una questione di preferenza tecnica, ma una decisione strategica dettata dal livello di evoluzione e comprensione che un’organizzazione ha dei propri processi. Il loro posizionamento distinto all’interno del Kanban Maturity Model (KMM) evidenzia come l’adozione di determinate pratiche debba essere allineata al livello di maturità raggiunto, per evitare di introdurre una complessità che l’organizzazione non è ancora pronta a gestire.

CONWIP: uno strumento per la maturità di livello 2 (ML2)

Un’organizzazione a livello di maturità 2 (ML2) è descritta nel KMM come “Customer-Driven”. In questa fase, il flusso di lavoro è emergente e, sebbene i processi siano consistenti, i risultati non lo sono ancora, portando a una situazione caratterizzata dall’espressione “mai due volte lo stesso risultato”. La sfida principale è alleviare un sovraccarico sistemico e indifferenziato, dove il vincolo principale non è ancora noto o è in continuo rapido mutamento.

In questo contesto, il CONWIP emerge come pratica di consolidamento ideale. È uno strumento appropriato perché l’organizzazione non è ancora in grado di attuare un’ottimizzazione sistematica. Come nota il KMM, a ML2 “l’organizzazione si affida a manager eroici per accelerare le richieste importanti dei clienti“. I clienti imparano a fidarsi di specifici manager, non ancora dell’organizzazione o dei suoi sistemi. Un meccanismo di controllo semplice e a livello di sistema come il CONWIP è perfetto per:

  • Introdurre un sistema pull di base senza richiedere una mappatura granulare.
  • Fornire un sollievo immediato dal sovraccarico generale.
  • Aiutare l’organizzazione a iniziare a gestire il flusso end-to-end, un passo cruciale per evolvere oltre il focus sui singoli team tipico invece di ML1.

DBR: una pratica avanzata per la maturità di livello 5 (ML5)

Un’organizzazione a livello di maturità 5 (ML5) è descritta come “Market Leader”. A questo livello, l’organizzazione è caratterizzata da una “ricerca incessante della perfezione” e da un’ottimizzazione continua dell’efficienza e delle performance economiche. Possiede un’agilità derivante da un design organizzativo orientato ai servizi ed è in grado di riconfigurarsi prontamente per offrire nuovi servizi. Ha una profonda comprensione quantitativa del proprio sistema stabile e dei propri processi.

Il DBR è una pratica di consolidamento ML5 proprio perché la sua implementazione richiede questo livello di maturità. L’organizzazione ha la capacità di identificare un vincolo unico, sufficientemente persistente e definito che limita le performance dell’intero sistema. Il DBR non è solo una soluzione a un collo di bottiglia; è uno strumento strategico utilizzato da un’organizzazione altamente adattabile per:

  • Sfruttare un vincolo identificato con precisione per massimizzare il throughput.
  • Subordinare disciplinatamente tutte le altre attività a quell’unico vincolo.
  • Allineare l’intero sistema a un obiettivo di ottimizzazione economica, consolidando la propria leadership di mercato.

La scelta, quindi, non dipende solo da quando nel percorso di maturità, ma anche dal perché, ovvero dalla natura del problema che l’organizzazione sta affrontando.

Circostanze d’uso e problemi risolti

Oltre al livello di maturità, le circostanze specifiche e il problema che si sta cercando di risolvere sono determinanti per la scelta corretta dello strumento. CONWIP e DBR sono progettati per affrontare sfide fondamentalmente diverse: la prima mira alla stabilizzazione, la seconda allo sfruttamento.

Quando usare CONWIP: stabilizzare il sistema per gestire il sovraccarico indefinito

Il CONWIP è la scelta ideale quando il problema principale è un sovraccarico generale e non differenziato del sistema, piuttosto che un singolo punto di blocco chiaramente identificato.

Scenario tipico:

  • Un’organizzazione sta passando da un focus sui team (ML1) a un focus sul servizio (ML2).
  • Il flusso di lavoro end-to-end è ancora in fase di definizione (“emergente“).
  • La sensazione prevalente è che “tutto è una priorità” e le persone sono costantemente sovraccariche, ma non è chiaro quale sia il vero vincolo.

In queste circostanze, l’obiettivo primario non è ottimizzare, ma stabilizzare. CONWIP introduce un segnale di pull a livello di sistema che costringe l’organizzazione a finire il lavoro prima di iniziarne di nuovo. Questo riduce il multitasking e permette di creare le condizioni di base per comprendere il sistema e iniziare a misurare un lead time più significativo.

Quando usare DBR: sfruttare un collo di bottiglia definito

Il DBR è appropriato quando l’organizzazione ha raggiunto una comprensione del proprio processo, al punto da aver identificato un collo di bottiglia chiaro e persistente che limita le performance dell’intero sistema.

Scenario tipico:

  • L’organizzazione ha già un flusso di lavoro stabile e prevedibile (ML3/ML4).
  • L’analisi quantitativa dei dati di flusso (es. diagrammi di flusso cumulativo) mostra un accumulo costante di lavoro in una fase specifica.
  • L’obiettivo è aumentare il throughput complessivo agendo in modo mirato su quel singolo vincolo.

In questo scenario, l’obiettivo è sfruttare il vincolo noto per massimizzare il throughput totale. Il DBR fornisce il meccanismo per garantire che il collo di bottiglia non sia mai inattivo (grazie al buffer) e che il resto del sistema non lo sovraccarichi (grazie alla corda), ottimizzando così l’intero sistema attorno al suo punto di leva più efficace. Se il vincolo si sposta, il sistema DBR viene ricalibrato per sfruttare il nuovo vincolo e mantenere il flusso nelle migliori condizioni di performance. Un sistema così equilibrato e ottimizzato può poi essere “elevato” per aumentarne la capacità produttiva.

Conclusione: maturità e contesto guidano la scelta

La scelta tra CONWIP e DBR deve essere una decisione informata, guidata da una valutazione onesta della maturità organizzativa e della natura del problema specifico che si intende risolvere. Il CONWIP è uno strumento di stabilizzazione per un’organizzazione ML2 che affronta un sovraccarico sistemico e indifferenziato. Il DBR è uno strumento di sfruttamento per un’organizzazione ML5 che ha identificato un vincolo definito e possiede la disciplina per ottimizzare l’intero sistema attorno ad esso.

Tentare di implementare il DBR in un’organizzazione a bassa maturità, senza una chiara comprensione del flusso e dei suoi vincoli, è una soluzione rischiosa. Allo stesso modo, limitarsi al CONWIP quando si è raggiunto un maggiore livello di maturità e si ha un chiaro collo di bottiglia, significa lasciare sul tavolo significative opportunità di miglioramento. L’applicazione dello strumento giusto al momento giusto non è solo un principio fondamentale del cambiamento evolutivo, ma un passo cruciale verso il raggiungimento di una maggiore agilità, resilienza e performance aziendale.

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L’intelligenza artificiale applicata in organizzazioni poco strutturate: l’illusione dell’efficienza

Una riflessione che mi accompagna spesso in questo periodo — e che viene sollecitata anche dalle organizzazioni che seguo come consulente — riguarda l’utilizzo dell’intelligenza artificiale in combinazione con il metodo Kanban.

Qualche giorno fa, durante una presentazione introduttiva sul metodo Kanban a un gruppo di potenziali interessati, mi sono trovato di fronte a una persona che, con grande entusiasmo, raccontava di aver ottenuto risultati straordinari di efficientamento nella propria organizzazione grazie all’uso dell’AI.

Questo episodio mi ha riportato alla mente un’interessante analisi contenuta in un recente articolo di Klaus Leopold, che potete leggere qui. Leopold si concentra sul suo modello dei Flight Levels, ma osservazioni analoghe possono essere fatte anche alla luce del Kanban Maturity Model (KMM).

Sta emergendo infatti un paradosso notevole: l’intelligenza artificiale (AI) rende le persone sempre più efficienti nei propri compiti, ma allo stesso tempo sembra spingere le organizzazioni indietro, fino a ML0 (Inconsapevole – Oblivious).

La regressione a ML0: l’ottimizzazione individuale

Storicamente, le organizzazioni di servizi professionali erano fortemente orientate alla performance individuale. Con lo sviluppo del pensiero organizzativo si è compiuto un passo avanti significativo, spostando progressivamente l’attenzione dall’individuo al team e, successivamente, al sistema nel suo insieme.

Oggi, tuttavia, l’uso prevalente dell’intelligenza artificiale sembra riportarci a un livello di focalizzazione più elementare: l’ottimizzazione delle prestazioni individuali, attraverso strumenti come assistenti di scrittura o applicazioni per la generazione e il riassunto di testi.

Questo tipo di applicazione dell’AI si allinea perfettamente alle caratteristiche di organizzazioni a ML0. A questo livello:

  1. Focus su sé stessi e raggiungimento dei risultati: l’organizzazione si presenta come un insieme di individui poco coesi, ciascuno concentrato sui propri obiettivi. Il valore culturale dominante è l’Achievement, ovvero il raggiungimento dei risultati personali. L’intelligenza artificiale finisce per rafforzare questo orientamento, offrendo a ciascuno la possibilità di autocelebrarsi quotidianamente con pensieri del tipo: “Guarda quanto sono produttivo”.
  2. Pratiche individualistiche: le pratiche organizzative si focalizzano principalmente sul completamento dei singoli compiti (“getting things done”). Quando presente, l’uso delle Kanban board avviene a livello individuale (VZ 0.1). L’intelligenza artificiale non modifica sostanzialmente questo approccio: si limita a rendere più rapidi i processi — scrivere più velocemente, codificare più velocemente, fare tutto più velocemente — aumentando così l’efficienza dell’individuo, ma non quella del sistema.
  3. Qualità dipendente dall’eroe di turno: la qualità e la coerenza del lavoro dipendono interamente dalle competenze, dall’esperienza e dal giudizio dei singoli. Ne risulta un’organizzazione estremamente fragile, in cui ogni cambiamento di personale può compromettere significativamente la stabilità operativa.

L’illusione di produttività: sub-ottimizzazione complessiva

La promessa di ridurre il lavoro “da due ore a 20 minuti” o ottenere un “risparmio di tempo del 75% nelle presentazioni” crea una potente illusione di produttività. In realtà, questo progresso è solo apparente.

Quando l’intelligenza artificiale viene impiegata per velocizzare singole attività in modo isolato, senza un coordinamento sistemico, si producono effetti paradossali:

  • L’AI produce riassunti perfetti delle riunioni, ma nessuno legge il riassunto.
  • L’AI crea automaticamente la richiesta di ferie, ma l’approvazione resta bloccata per tre settimane sulla scrivania del capo.
  • L’AI crea 25 versioni di uno slogan e il team marketing finisce per impiegare il doppio del tempo per sceglierne uno.

Visto da una prospettiva di pensiero sistemico (system thinking), tutto questo si traduce semplicemente in tempo sprecato più velocemente. Ottimizzare un singolo passaggio — come premere il tasto “A” due volte più rapidamente — non rende più veloce la scrittura se il sistema complessivo resta invariato.

Allo stesso modo, se tutti i membri di un’organizzazione diventano “supereroi dell’AI” e svolgono le proprie mansioni individuali in meno tempo, il risultato non è una consegna più rapida di valore al cliente. Al contrario: il lavoro tende ad accumularsi nel collo di bottiglia successivo.

Un aumento della velocità in ingresso nel sistema non accelera la velocità in uscita: genera invece più lavoro in corso (Work in Progress – WIP), più rilavorazioni e più caos.
È il risultato tipico della ottimizzazione locale, che porta inevitabilmente a una sub-ottimizzazione del sistema complessivo.

La via d’uscita da ML0: il pensiero sistemico

Per sfuggire alle tipiche logiche da organizzazione poco strutturata, è necessario superare la mentalità individualistica e adottare un autentico pensiero sistemico.

  • Passaggio a ML1 (Team-Focused): a questo livello si inizia a riconoscere l’identità dei team, a sviluppare la collaborazione e a incoraggiare l’iniziativa collettiva. L’introduzione di limiti al Work in Progress (WIP) per persona (LW 0.1) o per team (LW 1.1) contribuisce a ridurre il muri (sovraccarico), creando le basi per un flusso di lavoro più sostenibile.
  • Passaggio a ML2 (Customer-Driven): l’attenzione si sposta progressivamente sul cliente. La cultura organizzativa evolve dall’esecuzione dei compiti alla gestione del flusso. Si inizia a comprendere il lavoro come un servizio erogato al cliente, piuttosto che come una somma di attività interne. In questa fase, la mancanza di pensiero sistemico rappresenta il principale ostacolo al raggiungimento di ML2.
  • Passaggio a ML3 (Fit-for-Purpose): l’organizzazione raggiunge un grado più elevato di unità e allineamento, sviluppando un senso di scopo condiviso. Il servizio viene erogato in modo coerente con le aspettative del cliente e il sistema diventa realmente fit-for-purpose (idoneo allo scopo). In questo stadio, l’ottimizzazione non riguarda più il singolo o il team, ma l’intero flusso di valore end-to-end.

L’ottimizzazione che avviene nel passaggio da ML0 a ML1 rappresenta un progresso significativo per i membri dell’organizzazione, ma il funzionamento complessivo del servizio resta comunque unfit-for-purpose (non idoneo allo scopo) dal punto di vista del cliente. Per creare reale valore, è necessario evolvere verso ML3.

Il vero potenziale dell’AI per la crescita di maturità delle organizzazioni

Il vero valore e l’impatto organizzativo emergono solo quando l’intelligenza artificiale viene applicata ai livelli di gestione del flusso e della strategia (ML2, ML3 e ML4). Le organizzazioni hanno bisogno di approcci che favoriscano l’evoluzione dell’intero sistema, non solo l’efficienza delle singole parti.

Nella tabella seguente sono riportate alcune indicazioni e possibili applicazioni dell’AI, suddivise per livello di maturità:

Livello KMMObiettivo OrganizzativoImpiego dell’AI
ML2 (Customer-Driven)Coordinamento e flusso: far fluire il lavoro tra team.L’AI analizza le capacità interfunzionali e identifica le dipendenze e i conflitti tra gli obiettivi dei diversi dipartimenti.
ML3 (Fit-for-Purpose)Allineamento e scopo: soddisfare in modo sostenibile le aspettative del cliente.L’AI può segnalare quando le azioni intraprese non sono allineate con la strategia o con lo scopo del servizio.
ML4 (Risk-Hedged)Rischio e sostenibilità economica: robustezza e bilanciamento degli interessi degli stakeholder.L’AI è in grado di simulare scenari — ad esempio l’impatto di spostare il 30% del budget — analizzare il portfolio in termini di valore generato e fornire valutazioni sui possibili rischi. ML4 richiede anche una solida alfabetizzazione matematica, fondamentale per l’uso efficace di modelli predittivi e simulazioni Monte Carlo.

Mentre l’ottimizzazione individuale resa possibile dall’AI può semplificare le attività quotidiane, il suo impatto a livello sistemico resta nullo quando il lavoro deve attraversare più unità organizzative, richiedendo coordinamento e approvazioni.

Per raggiungere livelli evoluti di agilità e resilienza (ML3, ML4 e oltre), è necessario spostare l’attenzione dall’AI come strumento per creare “supereroi individuali” all’AI come leva per costruire sistemi robusti, integrati e allineati.
Questi sistemi, tuttavia, iniziano a prendere forma solo a partire da ML2 e ML3.

Fino ad allora, l’ottimizzazione tipica di ML0 — per quanto utile e pratica — non è in grado di produrre effetti significativi sull’efficacia complessiva dell’organizzazione.

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Il potere della Narrazione nel metodo Kanban: creare coesione, contesto e cambiamento

Nel mondo della gestione del lavoro, i dati, le metriche e i processi sono fondamentali. Tuttavia, per raggiungere una vera agilità organizzativa e una profonda comprensione del proprio lavoro, un elemento spesso sottovalutato si rivela cruciale: la Narrazione. Il Kanban Maturity Model (KMM) identifica la Narrazione come uno dei valori culturali essenziali per evolvere da un’organizzazione semplicemente focalizzata sui compiti a una guidata dal cliente e pronta per il futuro. Ma cosa significa esattamente “valorizzare la narrazione” nel contesto Kanban e perché è così importante?

Cos’è la Narrazione e perché è fondamentale

Valorizzare la narrazione significa andare oltre i semplici fatti e dati per abbracciare la storia che fornisce contesto e background storico. Le narrazioni non sono semplici aneddoti; sono strumenti potenti che aiutano a:

  • Definire l’identità: le storie ci dicono chi siamo come team e come organizzazione e perché esistiamo. Questo senso di identità è un pilastro per costruire la fiducia e il capitale sociale, specialmente quando si passa da un focus individuale (ML0) a un focus di squadra (ML1).
  • Creare connessioni emotive: le narrazioni creano un legame emotivo che rafforza la coesione sociale e la fiducia tra i membri del team e con i clienti. In Kanban, la fiducia è essenziale per la collaborazione e per ridurre l’incertezza.
  • Fornire contesto al lavoro: una storia può spiegare perché un cliente ha richiesto un determinato lavoro, mettendo le attività in un contesto più ampio. Questo favorisce una maggiore empatia e una comprensione più profonda delle esigenze e delle aspettative del cliente, un valore chiave per raggiungere ML2 (Customer-Driven).
  • Guidare il miglioramento: abbinando informazioni quantitative a narrazioni qualitative, i team possono prendere decisioni più appropriate per migliorare il flusso di lavoro. Le storie che emergono durante le cadenze Kanban , come la Service Delivery Review, aiutano a formare empatia e guidare il cambiamento.

La Narrazione come abilitatore a ogni livello di evoluzione organizzativa

La narrativa è un abilitatore fondamentale a ogni livello di evoluzione dell’organizzazione. Il suo ruolo evolve man mano che l’organizzazione evolve:

  • Da ML1 a ML2: a livello ML1, l’identità è ‘tribale‘ e focalizzata sul team. Per progredire, è necessario sviluppare un’identità di gruppo più ampia, a livello di servizio, per costruire la fiducia tra team diversi. I leader devono promuovere identità sovraordinate forti che uniscano le persone. Le narrazioni sono lo strumento perfetto per costruire e rinforzare queste identità condivise, raccontando storie di successi collaborativi che superano i confini dei singoli team. Inoltre, episodi eccezionali di particolare rilevanza possono diventare parte della narrativa e dell’identità dell’organizzazione, venendo condivisi con i nuovi assunti.
  • Consolidamento di ML2 e oltre: a partire da ML2, la narrazione diventa cruciale per comprendere il contesto in cui vengono eseguiti i processi. Combinata con dati su domanda e capacità, permette di migliorare il flusso di lavoro in modo più efficace. Ascoltare le narrazioni delle persone completa i dati e le osservazioni, sviluppando una migliore comprensione del contesto e degli individui coinvolti nel servizio. Questo, a sua volta, permette di affinare l’approccio ai miglioramenti suggeriti e implementati.
  • Costruire la memoria istituzionale e la resilienza: per i livelli di evoluzione organizzativa più avanzati, la narrazione è essenziale per preservare la memoria istituzionale. Raccontare e condividere la storia dell’organizzazione, incluse le esperienze di crisi passate, aiuta a costruire la resilienza e la capacità di affrontare le difficoltà future. Un’organizzazione che valorizza la propria storia e la utilizza nell’onboarding dei nuovi dipendenti sta compiendo passi espliciti per rafforzare un’identità che evolve nel tempo.

Come coltivare la Narrazione in un contesto Kanban

Raccogliere e condividere narrazioni richiede tempo e attenzione, ma è un investimento prezioso. Ecco alcuni modi pratici per integrare la narrativa nel metodo Kanban:

  1. Utilizzare le cadenze Kanban: le riunioni Kanban, come la Service Delivery Review e l’Operations Review, non servono solo per raccogliere i dati, ma anche per raccontare le storie. Durante un Team Kanban Meeting, il team si impegna a raccontare la storia che si dipana sulla board, il flusso dei ticket. Le review a cadenza più ampia sono l’occasione per raccontare la storia di un intero anno, magari dedicando l’ultima review annuale a una retrospettiva completa.
  2. Visualizzare la storia: la storia di un’organizzazione può essere messa in mostra. Si possono usare fotografie dell’evoluzione delle Kanban board, diari degli eventi, o le presentazioni delle Operations Review accumulate nel tempo per creare una storia visiva dell’implementazione e della crescita.
  3. Incorporare le storie nell’onboarding: l’orientamento dei nuovi assunti è un momento perfetto per usare la storia dell’azienda per rafforzare l’identità e i valori. Storie di iniziative eccezionali o di successi ottenuti grazie alla collaborazione possono diventare parte del folklore aziendale.
  4. Creare momenti di condivisione: metaforicamente, ogni organizzazione ha bisogno di “riunirsi attorno al fuoco per raccontarsi le proprie storie“. Questo può tradursi in sessioni dedicate, newsletter interne o spazi fisici dove i successi e gli apprendimenti vengono condivisi in forma narrativa.

Conclusione

In conclusione, sebbene Kanban sia un metodo profondamente radicato nella visualizzazione, nella gestione del flusso e nei dati, il suo pieno potenziale si sblocca solo quando si riconosce il valore della Narrazione. Le storie danno un’anima ai processi, trasformando un gruppo di individui in un’organizzazione coesa, empatica e resiliente, pronta non solo a eseguire il lavoro, ma a comprenderlo, migliorarlo e renderlo sostenibile nel lungo termine. Le narrazioni ci dicono “chi siamo e perché esistiamo“, e questa è la base per qualsiasi cambiamento significativo e duraturo.

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Il valore della Comprensione (Understanding): il cuore nascosto del metodo Kanban

Nel panorama della gestione del lavoro e dell’agilità organizzativa, il metodo Kanban è spesso associato a lavagne visive, limiti al Work-in-Progress (WIP) e al miglioramento del flusso. Tuttavia, al di sotto di queste pratiche visibili, si cela un valore culturale fondamentale che agisce come vero e proprio catalizzatore per l’evoluzione: la Comprensione (Understanding). Il Kanban Maturity Model (KMM) evidenzia come la Comprensione non debba essere un semplice esercizio intellettuale, ma una tassello fondamentale per costruire organizzazioni resilienti, adattabili e orientate al cliente.

Cos’è la Comprensione nel contesto Kanban?

Nel KMM, il valore della Comprensione si riferisce alla ricerca attiva di una profonda conoscenza della natura del proprio ambiente di lavoro. Questo significa studiare, osservare e raccogliere prove per capire come, cosa, perché e chi sono gli elementi del proprio flusso di lavoro. Non si tratta di una comprensione astratta, ma di un’accettazione pragmatica della realtà operativa: le capacità attuali, i processi in essere, le dinamiche del team e le policy (implicite o esplicite) che governano il lavoro quotidiano.

Una delle frasi chiave che riassume questo valore è: “non c’è spazio per il pensiero velleitario in Kanban“ (There is no wishful thinking in Kanban). Ciò implica un passaggio da una gestione basata su speranze e supposizioni a una fondata sulla realtà osservabile.

La Comprensione come fondamento per raggiungere ML2

La Comprensione è uno dei valori culturali chiave necessari per consentire a un’organizzazione di passare dal livello di maturità 1 (ML1), focalizzato sul team, a ML2, orientato al cliente. Un’organizzazione a ML1 è spesso caratterizzata da team che lavorano isolati, con scarsa consapevolezza del contesto più ampio. Per superare questa fase, è essenziale sviluppare una comprensione di base che si concentri su:

  • Il lavoro richiesto: capire la natura delle attività e come eseguirle con coerenza e qualità.
  • I servizi forniti: comprendere i flussi di lavoro (workflow) che supportano i servizi e la collaborazione necessaria per erogare tali servizi.
  • Le policy in atto: analizzare le regole che governano il lavoro e il loro impatto sulle performance e sulle capacità.

Senza questa comprensione di base, è improbabile implementare con successo pratiche più avanzate. Per esempio, per passare direttamente da ML0 a ML2, è necessario che il valore della Comprensione per le dinamiche dell’ambiente di lavoro sia già presente, altrimenti l’iniziativa è destinata a fallire.

Come si sviluppa e si applica la Comprensione?

Il metodo Kanban offre pratiche specifiche che promuovono attivamente la Comprensione. Una delle pratiche generali di Kanban è Migliora collaborando, evolvi sperimentando (Improve Collaboratively, Evolve Experimentally). Questa pratica si basa sulla premessa che una comprensione completa e corretta della situazione attuale richiede una raccolta collaborativa di osservazioni e intuizioni da parte di persone con ruoli e prospettive diverse.

A ML2, la pratica IE 2.4 (Definire azioni per sviluppare una comprensione di base del processo e migliorare il flusso) è un esempio diretto di come la comprensione venga coltivata. L’obiettivo è sviluppare una comprensione di base di cosa, del perché, di chi e come del processo, in modo che tutti i soggetti coinvolti comprendano le ragioni dietro le azioni di miglioramento. L’implementazione di questa pratica include l’ascolto delle narrazioni delle persone per integrare i dati raccolti, sviluppando così una comprensione più ricca del contesto e degli individui.

Inoltre, la visualizzazione e le metriche aiutano enormemente a costruire la comprensione. Una Kanban board, ad esempio, non è solo uno strumento di gestione, ma un meccanismo di riflessione che rende visibile il lavoro invisibile, creando trasparenza e, di conseguenza, empatia e fiducia.

Dalla Comprensione interna a quella esterna

Il KMM distingue tra una comprensione interna (tipica di ML2) e una esterna (necessaria per ML3 e oltre).

  • Comprensione (interna) a ML2: si concentra sull’accettare pragmaticamente il proprio ambiente e le proprie capacità attuali.
  • Comprensione (esterna) a ML3: si espande per includere una profonda empatia con il cliente. Non basta sapere cosa chiede il cliente, ma è fondamentale capire il perché della sua richiesta, il suo contesto e i rischi che sta gestendo.

Questa evoluzione della comprensione è ciò che permette a un’organizzazione di diventare veramente Fit-for-Purpose (adatta allo scopo), progettando servizi che non solo funzionano bene internamente, ma che soddisfano pienamente le esigenze del cliente.

Conclusione

La Comprensione non è un valore passivo, ma una disciplina attiva che richiede curiosità, pragmatismo e collaborazione. È il fondamento su cui si costruisce un’organizzazione solida, capace di superare la fragilità dei livelli iniziali e di evolvere verso una maggiore resilienza e soddisfazione del cliente. Senza un impegno deliberato a “comprendere“, le pratiche Kanban rischiano di rimanere superficiali, lasciando sul tavolo gran parte dei benefici economici e organizzativi che il metodo può offrire. In definitiva, per Kanban, comprendere la propria realtà non è solo il primo passo, ma una pratica continua che alimenta ogni miglioramento significativo.

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Il valore del Cambiamento Evolutivo nel metodo Kanban: evolvere per adattarsi e prosperare

Nel mondo della gestione aziendale e dello sviluppo tecnologico, la parola cambiamento evoca spesso immagini di riorganizzazioni drastiche, produttività in calo a seguito di tali iniziative e resistenza da parte del personale coinvolto. Il metodo Kanban propone un approccio radicalmente diverso: il cambiamento evolutivo. Invece di imporre trasformazioni traumatiche, Kanban promuove un’evoluzione graduale e collaborativa, partendo dalla situazione attuale per costruire un’organizzazione più resiliente, adatta allo scopo (fit-for-purpose) e, in ultima analisi, costruita per la sostenibilità a lungo termine.

Il fumetto originale sulla copertina del libro Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business di David J. Anderson.

Inizia con quello che fai oggi: un principio fondamentale

Il cuore del cambiamento evolutivo in Kanban risiede nel principio di Change Management “Inizia con quello che fai oggi“. Questo approccio rispetta i processi, i ruoli e le responsabilità esistenti, evitando di scatenare quella crisi psicologica che spesso accompagna i cambiamenti strutturali drastici. I metodi tradizionali di gestione del cambiamento e molti approcci Agile spesso impongono nuovi ruoli e riorganizzazioni, che possono essere percepiti come una minaccia all’identità, allo status e alla dignità delle persone, generando resistenza. Come ha affermato Peter Senge, “le persone non resistono al cambiamento, resistono all’essere cambiate”.

Il cambiamento evolutivo è di natura normativa, ovvero si concentra sulla modifica di metodi e strumenti senza alterare immediatamente la struttura sociale. Questo approccio riduce l’ansia e la paura, rendendo le modifiche più accettabili e, di conseguenza, più facili da istituzionalizzare.

Il motore del cambiamento: stressor, riflessione e atto di leadership

Il cambiamento evolutivo non avviene per caso, ma è guidato da tre elementi essenziali, magnificamente illustrati nella vignetta sulla copertina del libro Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business di David J. Anderson:

  1. Uno stressor: è necessaria una motivazione per cambiare. Può trattarsi di insoddisfazione per lo stato attuale, come evidenziato dalle frasi “Sono bloccato“, “Ho troppo da fare” o “Non ho nulla da fare” nella vignetta. Lo stressor crea una tensione emotiva che spinge alla ricerca di un miglioramento.
  2. Un meccanismo di riflessione: la Kanban board e le Cadenze Kanban (Team Kanban Meeting, Replenishment Meeting, Service Delivery Review, ecc.), forniscono l’occasione per visualizzare e riflettere sugli stressor. Le cadenze sono meccanismi di riflessione codificati, progettati per catalizzare la domanda di cambiamento.
  3. Un atto di leadership: senza un catalizzatore, la frustrazione diventa inerzia. La frase “Facciamo qualcosa al riguardo!” rappresenta l’atto di leadership che trasforma la riflessione in azione. Questo va oltre la semplice iniziativa, tipica di organizzazioni poco strutturate, perché catalizza l’azione di tutto il gruppo. Valorizzare gli atti di leadership è fondamentale perché comportano un rischio personale; l’organizzazione deve quindi creare sicurezza psicologica per incoraggiarli.

Un percorso guidato: il Kanban Maturity Model (KMM)

Il Kanban Maturity Model (KMM) funge da roadmap per questo percorso evolutivo, fornendo una guida pragmatica, basata sull’evidenza, per raggiungere una vera agilità aziendale. Il KMM riconosce che le organizzazioni meno strutturate non sono in grado di gestire grandi iniziative di cambiamento con profonde fasi di transizione. Propone invece un approccio incrementale con tante piccole transizioni, molto più adatto a tali contesti.

Il modello utilizza le pratiche di transizione per introdurre piccoli stressor, pensati per scuotere le persone dalla loro zona di comfort e creare una richiesta (“pull“) per ulteriori cambiamenti. Queste pratiche sono normative e facili da adottare, preparando il terreno per le pratiche di consolidamento, che sono necessarie per raggiungere i risultati attesi per un determinato livello di maturità ma che incontrerebbero resistenza se introdotte troppo presto. Questo modello, simile al coaching sportivo, applica la giusta dose di stress per catalizzare il miglioramento senza portare l’organizzazione e le persone a un punto di rottura.

I benefici tangibili del Cambiamento Evolutivo

Adottare un approccio evolutivo con Kanban porta a vantaggi significativi e duraturi.

  • Robustezza e antifragilità: i processi che emergono da forze evolutive sono intrinsecamente più robusti e adatti al contesto specifico rispetto a soluzioni progettate ‘a tavolino’. Le soluzioni progettate a tavolino sono fragili, il cambiamento evolutivo è robusto. Questa capacità di adattarsi continuamente agli stress ambientali è ciò che Nassim Nicholas Taleb ha definito antifragilità.
  • Riduzione della resistenza: evitando cambiamenti strutturali drastici, si minimizza la resistenza emotiva radicata nella minaccia all’identità. L’approccio “sii come l’acqua” suggerisce di aggirare gli ostacoli (la resistenza) scegliendo cambiamenti normativi che non attaccano il thymos (lo spirito, l’identità) delle persone.
  • Cambiamenti che si istituzionalizzano: poiché i cambiamenti emergono in modo collaborativo e vengono proposti dalle persone che compongono l’organizzazione stessa, hanno molte più probabilità di essere interiorizzati e di diventare “il modo in cui qui facciamo le cose“. Sono cambiamenti che durano nel tempo, anche al cambiare delle persone.
  • Migliore performance economica: un approccio evolutivo è molto più economico. Uno studio comparativo della China Merchants Bank ha mostrato che Kanban ha prodotto risultati migliori e più rapidi di altri approcci a solo una frazione del costo per dipendente, proprio perché evita la necessità di un coaching costante per gestire la crisi psicologica indotta dai metodi più drastici.
  • Costruzione della resilienza organizzativa: il cambiamento evolutivo è al centro della costruzione della resilienza. Permette di orchestrare rapidamente nuovi servizi e di adattarsi a crisi e turbolenze di mercato. In un’epoca in cui la resilienza è il nuovo imperativo per i leader, l’approccio evolutivo di Kanban fornisce gli strumenti fondamentali per costruirla.

Conclusione

In conclusione, il valore del cambiamento evolutivo nel metodo Kanban non risiede solo nel miglioramento dei processi, ma nella trasformazione fondamentale dell’organizzazione in un’entità vivente, capace di apprendere, adattarsi e prosperare in un mondo complesso e in continuo mutamento. Non si tratta di implementare una nuova metodologia, ma di integrare nel DNA dell’organizzazione la capacità di evolvere.

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Il viaggio del Personal & Team Capacity Planning: dalle congetture ai flussi di lavoro stabili

Da oltre un decennio ho il privilegio di affiancare individui e team in numerose organizzazioni, aiutandoli con l’ausilio di una pratica che ho chiamato Personal Capacity Planning e, più recentemente, Personal & Team Capacity Planning. Si tratta di un metodo che, secondo la mia esperienza empirica, aumenta la produttività e offre un maggiore senso di controllo sul modo in cui i team gestiscono il proprio lavoro. Questo percorso, dalle sue origini alla sua applicazione odierna, si è profondamente intrecciato con i principi e le pratiche del metodo Kanban.

L’origine di un’idea: supportare l’implementazione di Lean

I miei primi passi in quello che sarebbe poi diventato il Personal & Team Capacity Planning risalgono al 2009-2010, quando applicavo Lean come Delivery Manager in un’azienda tecnologica. All’epoca non era una pratica formalizzata con un nome; ho semplicemente iniziato a fare pianificazione delle capacità personali su un foglio di carta. Era un approccio pragmatico ed empirico, inizialmente poco più che un esercizio per comprendere l’utilizzo del tempo personale e far sì che i miei team prendessero coscienza del fatto che le loro capacità personali erano limitate.

La mia comprensione di questo concetto si è approfondita notevolmente nel tempo e dopo aver iniziato a studiare Kanban e il Kanban Maturity Model (KMM). Ad un certo punto è diventato chiaro come questa riflessione personale sulla capacità potesse essere uno strumento utile per le organizzazioni. Ho riportato brevemente questa evoluzione iniziale nel mio primo articolo sull’argomento.

L’evoluzione con Kanban: definire i limiti al WIP

Man mano che la mia conoscenza di Kanban cresceva, cresceva anche la pratica. Si è evoluta in modo specifico per aiutare a definire i limiti al lavoro in corso (WIP). Questo è stato un passo fondamentale, riconoscendo che la necessità di limiti al WIP deriva direttamente dalla capacità produttiva limitata di un team, che a sua volta è vincolata dalla capacità limitata di ogni singolo membro. Il mio secondo articolo ha approfondito come il Personal Capacity Planning aiuti a definire questi limiti fondamentali.

Mi ha ispirato anche lo scambio di idee con Susanne Bartel di Flow Hamburg su questo argomento, così come una presentazione che ha tenuto all’Agile & Kanban Coaching Exchange. Questa presentazione mi ha fatto conoscere il Token System, un concetto che ora ho integrato pienamente nella mia pratica.

Il panorama attuale: token di capacità e bilanciamento dei flussi

Oggi ritengo che questa pratica sia fondamentale per supportare i team consolidati che lavorano su due o più flussi di lavoro. Una sfida comune per tali organizzazioni, in particolare quando iniziano a utilizzare Kanban, è l’allocazione delle risorse tra i vari flussi di lavoro.

L’implementazione di Kanban può essere sfidante per i team che lavorano su più flussi di lavoro, soprattutto se questi flussi differiscono in modo significativo o sono vincolati da sistemi legacy separati. Sebbene spesso vi sia il desiderio di integrare i flussi, ciò è raramente fattibile praticamente a causa delle diverse esigenze operative o degli strumenti incompatibili. I team fanno anche resistenza all’adozione di nuovi sistemi, come le Kanban board, percependoli come un ulteriore onere di gestione. Una strategia più pragmatica consiste nell’integrare i principi e le pratiche Kanban direttamente nell’infrastruttura di flusso di lavoro esistente, trasformando efficacemente i sistemi attuali in ambienti compatibili con Kanban senza la necessità di piattaforme completamente nuove.

Nel prossimo capitolo approfondirò queste idee, concentrandomi sull’applicazione pratica del metodo Kanban all’interno di organizzazioni che già gestiscono più flussi di lavoro. Descriverò come aiuto questi team ad allocare le risorse in modo più efficace. Il processo inizia con la mappatura di una “settimana tipica ipotetica”, prima a livello individuale, poi aggregata per team. Le fasce orarie vengono convertite in “token di capacità”, che vengono poi distribuiti tra i vari flussi di lavoro. Questo metodo aiuta a bilanciare i carichi di lavoro e a ottimizzare l’uso delle risorse. In definitiva, l’obiettivo è quello di stabilizzare il sistema complessivo applicando limiti al WIP dei singoli flussi e bilanciando la capacità tra di essi, garantendo una distribuzione del lavoro più efficiente e armoniosa.

L’implementazione pratica: il Personal & Team Capacity Planning all’opera

Ecco come funziona in pratica il Personal & Team Capacity Planning:

  • Immaginare la settimana: chiedo ai team di immaginare la loro settimana tipo teorica, proprio come descritto nei miei articoli precedenti. Ciò comporta che ogni membro annoti una stima della propria capacità settimanale, quasi come una previsione di programma suddivisa in slot orari. È fondamentale sottolineare che non si tratta di un programma, ma di uno strumento per riflettere su come utilizzano il proprio tempo e per riconoscere i limiti fisici della propria capacità.
  • Dagli slot ai token di capacità: una volta che ogni membro del team ha ipotizzato i propri slot, viene calcolata la capacità totale del team e trasformata in token di capacità. È importante stabilire una connessione tra gli slot individuali e i token collettivi del team per sottolineare che ogni individuo contribuisce al team e che ciò che conta è la capacità collettiva del team.
  • Allocazione strategica e limiti al WIP: durante le cadenze Kanban, riflettiamo collettivamente su come assegnare questi token di capacità ai vari flussi di lavoro. In base alla capacità assegnata a ciascun flusso, definiamo quindi i rispettivi limiti al WIP. L’obiettivo è quello di bilanciare i flussi, evitando situazioni in cui alcuni flussi hanno una capacità eccessiva mentre altri ne hanno troppo poca. Se osserviamo un flusso sottoperformante mentre altri eccellono, possiamo riequilibrare visivamente spostando la capacità. Questo spostamento segnala intuitivamente la necessità di adeguare i limiti al WIP per limitare i flussi con risorse in eccesso e dare spazio a quelli che necessitano di maggiore capacità. Si tratta di un equilibrio empirico in cui i limiti al WIP non solo stabilizzano il flusso, ma svolgono anche un duplice ruolo nell’assegnazione della capacità tra flussi paralleli, rendendo così l’intero sistema più stabile e affidabile.

La pratica attraverso i livelli del Kanban Maturity Model

Tipicamente introduco la pratica di Personal & Team Capacity Planning quando analizzo la capacità produttiva attuale all’interno di STATIK (System Thinking Approach to Implementing Kanban). Retrospettivamente, ho visto questa pratica evolversi in modo significativo attraverso diversi livelli di maturità all’interno di un’organizzazione, come definito dal Kanban Maturity Model (KMM).

A livello di maturità zero (ML0), quando l’organizzazione è assente e gli individui operano in modo indipendente, questa pratica serve ad aiutare le persone a comprendere il proprio lavoro. L’obiettivo è incoraggiare il passaggio da un approccio individualistico a uno in cui gli individui iniziano a lavorare in squadra a ML1. Per facilitare questa transizione, ogni membro del team identifica i propri token di capacità personali e il modo in cui li assegna. Ciò consente una discussione collettiva tra i membri del team per ridistribuire questi token, ora considerati come capacità complessiva del team, su un flusso di lavoro unificato.

Passando da ML1 a ML2, questa pratica sposta il proprio focus sul cliente. Il team decide collettivamente come allocare i propri token tra le attività e i flussi di lavoro per migliorare il servizio ai clienti. Ciò è particolarmente importante quando si ha a che fare con flussi di lavoro diversi difficili da unificare, poiché questi possono causare problemi e spingere le persone a tornare a gestire i sistemi individualmente o in silos. L’obiettivo in questa fase è gestire i sistemi in modo unificato, il che è fondamentale affinché un team possa passare da ML1 a ML2.

Lo stesso approccio si applica alla transizione da ML2 a ML3, anche se possono essere coinvolti team di lavoro diversi. Sebbene non sia sempre necessario, il riequilibrio dei carichi di lavoro all’interno di un team può comunque essere vantaggioso. A ML3, l’attenzione è rivolta all’allineamento dei flussi di lavoro in un sistema di servizi complessivo. Ciò può comportare la riallocazione delle risorse trasferendo i token dal flusso di lavoro di un team a quello di un altro, a condizione che ciò contribuisca al riequilibrio complessivo di tutti i flussi.

Infine, una volta che il sistema ha raggiunto ML3 ed è bilanciato su tutto il servizio, l’attenzione si sposta sulla gestione della variabilità della domanda e sulla copertura dei rischi per raggiungere ML4. Ciò comporta la possibilità di aggiungere token, ovvero di riservare una capacità che in realtà non esiste, ma che viene utilizzata nei periodi di picco. Ad esempio, durante i picchi stagionali (come settembre e giugno per un reparto risorse umane che sto seguendo), vengono utilizzate risorse aggiuntive (ad esempio, dipendenti part-time di altri reparti disposti a lavorare ore extra) come “team di riservisti”. Queste persone aggiuntive corrispondono ai token extra resi disponibili quando necessario. Questo concetto è integrato e ampliato nella pratica dell’utilizzo di classi di prenotazione in un sistema di prenotazione dinamico (MF 4.6), e consente la prenotazione di capacità non ancora disponibile.

Questo crea un continuum di sistemi di gestione della capacità, da ML0 a ML4 e oltre.

Affrontare realtà complesse: flussi di lavoro multipli e sistemi legacy

Il presupposto fondamentale di questo approccio è che i team lavorino tipicamente su più flussi di lavoro. Sebbene in alcune situazioni sia possibile gestire un singolo team con diversi tipi di attività all’interno di un unico flusso, spesso ciò non è fattibile. Questi flussi possono essere intrinsecamente diversi, con fasi e dinamiche uniche, oppure possono essere legati a sistemi di flusso di lavoro legacy disparati. In questi casi, è comune fare resistenza all’introduzione di nuove Kanban board perché i dati sono già presenti nei sistemi esistenti. La mia strategia consiste nello sfruttare questi sistemi esistenti e trasformarli in un sistema Kanban, in linea con il principio Kanban di “inizia con quello che fai oggi”.

I tre passi per ottenere un team maggiormente in controllo

Il metodo è fortemente empirico e pragmatico, pensato per evitare stime dispendiose in termini di tempo o pianificazioni rigide.

  1. Primo passo: cercare modelli settimanali. Anziché fare previsioni, analizziamo ciò che è stato fatto in media nelle ultime settimane o semplicemente monitoriamo le attività per due o tre settimane. Questo rivela come vengono distribuiti tipicamente i carichi di lavoro. Anche nelle organizzazioni meno mature (da ML0 a ML2), è affascinante vedere come emergano modelli sensati, come se le persone creassero istintivamente routine prevedibili per compensare le incongruenze. Questo rimane valido anche a livelli di maturità più avanzati.
  2. Secondo passo: adeguare i modelli per evolvere il flusso di lavoro. Questa tendenza istintiva può essere utilizzata per stabilizzare ed evolvere i flussi di lavoro. Ho osservato che assegnare token di capacità ai flussi di lavoro e assicurarsi che il team ne comprenda l’importanza contribuisce a stabilizzare il comportamento individuale e, di conseguenza, il sistema. Combinando questo approccio con altre pratiche Kanban, come la visualizzazione del lavoro, la raccolta di metriche e l’identificazione dei miglioramenti, i team sono in grado di adeguare collettivamente i modelli di capacità e migliorare i flussi di lavoro. Le cadenze Kanban, come il Team Kanban Meeting e la Service Delivery Review, forniscono un’occasione per discutere e condividere esperimenti sicuri per la regolazione dei modelli di capacità. Ciò porta a flussi di lavoro stabilizzati e ottimizzati nel tempo.
  3. Terzo passo: riservare la capacità come si ritiene opportuno. Questo processo di adeguamento e riequilibrio spesso comporta l’assegnazione di una capacità specifica. Quando ho implementato questo processo per la prima volta nel 2011 come Delivery Manager, il problema principale era la condivisione delle risorse tra i progetti e la manutenzione. Abbiamo creato degli slot di capacità per evitare conflitti e garantire che la capacità del progetto fosse realistica. Da allora, questo approccio è stato utile in vari scenari, dall’applicazione di Scrum con membri del team condivisi al bilanciamento dei carichi di lavoro per i team di supporto e sviluppo.

Il vero impatto: stabilità e padronanza di sé

La reazione iniziale all’introduzione di questa pratica è spesso il sospetto, la sensazione che io voglia “ingabbiare” e controllare il team. Tuttavia, con il passare del tempo, i team scoprono inevitabilmente che è esattamente il contrario: si tratta di un metodo gestito in modo autonomo che favorisce la stabilità e la prevedibilità nel loro sistema di lavoro, indipendentemente dalle pressioni esterne.

Una maggiore stabilità e prevedibilità consentono ai singoli individui e ai team di acquisire un controllo sempre maggiore sui livelli di servizio offerti ai propri clienti. Non si tratta di una limitazione, ma di un miglioramento del controllo. Allevia la pressione esterna e consente ai team di padroneggiare davvero i propri flussi di lavoro. Questo concetto controintuitivo trova la sua vera applicazione solo quando viene sperimentato, poiché si integra perfettamente con il metodo Kanban e i suoi principi fondamentali.

Fonti

  1. David J. Anderson, Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business, Blue Hole Press, 2010
  2. David J. Anderson, Teodora Bozheva, Kanban Maturity Model: A Map to Organizational Agility, Resilience, and Reinvention – 2nd Edition, Kanban University Press, 2021
  3. Susanne Bartel, Managing Hybrid Projects with Kanban, canale YouTube dell’Agile & Kanban Coaching Exchange, 2024
  4. Marco Re, A Kanban-like system successfully implemented at Doxee in 2010-2012, portale Kanban+ della Kanban University, 2023
  5. Marco Re, Personal Capacity Planning: a practice that boosts Kanban teams productivity, pubblicato su blog, 2024
  6. Marco Re, An update on Personal Capacity Planning: a practice that boosts Kanban teams productivity, pubblicato su blog, 2024

Link all’articolo originale (in inglese).

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Perché scelgo Kanban: costruire il metodo su misura per ogni organizzazione

Nel vasto panorama delle metodologie di gestione e trasformazione organizzativa, ho trovato nel metodo Kanban un approccio che rispecchia profondamente il modo di vedere e affrontare le sfide aziendali che seguo da sempre. Kanban non è infatti un insieme prescrittivo di regole da seguire, bensì una lente estremamente pragmatica, una leva potente per il successo delle organizzazioni.

Kanban funziona perché è reale

Ciò che mi ha subito attratto del metodo Kanban, sin dalla lettura nel 2010 del libro Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business di David J. Anderson, che ha dato il via al movimento e poi alla Kanban University, è stata la sua natura intrinsecamente concreta e basata sul pragmatismo. Vi ho ritrovato una serie di spunti di buon senso e di soluzioni applicative pratiche che funzionano, molte delle quali avevo già avuto modo di sperimentare nel mio percorso professionale all’interno delle organizzazioni di servizi. Alcune le avevo imparate strada facendo, molte le avevo ricavate dai principi Lean – che sono poi la fonte di Kanban – e altre ancora le avevo scoperte in maniera sperimentale, perché è la realtà stessa che te le insegna. Questa capacità di attingere direttamente all’esperienza concreta, per me, è il vero punto di forza di Kanban.

Kanban è costituito da un insieme di strumenti molto concreti, che sono stati raccolti in un corpus organico, il Kanban Maturity Model (KMM), formalizzato a partire dalla prima edizione ufficiale pubblicata nel 2018. Questo mi permette di avere finalmente a disposizione una visione d’insieme e una prospettiva chiara su come applicare le oltre 150 pratiche che compongono il metodo Kanban, mettendole in sinergia. Nella mia attività di consulenza, il KMM mi dà una direzione e un insieme di strumenti per raggiungere l’obiettivo di costruire un metodo di lavoro su misura per l’azienda in cui opero.

Ho analizzato e documentato un caso di studio relativo a una situazione che ho gestito in passato e che, riletta retrospettivamente attraverso la lente del Kanban Maturity Model, si è rivelata un esempio concreto di applicazione del metodo Kanban. Questo perché il metodo Kanban non consiste in una sequenza di passi da seguire, ma rappresenta un modo di osservare la realtà e di affrontare la trasformazione organizzativa in modo consapevole. Per me è la sintesi di anni di esperienza sul campo ed è diventato una leva potente per migliorare il funzionamento delle organizzazioni con cui collaboro.

Un abilitatore per altri framework

La sua natura molto pragmatica, rende Kanban straordinariamente compatibile con tantissimi altri framework e metodologie che ho incontrato e applicato nel corso della mia vita professionale, come per esempio ITIL, PRINCE2, AgilePM, TOGAF e Scrum, solo per citarne alcuni.

Questi framework presentano le ‘best practice‘ in modo teorico, suggerendo un adattamento al contesto organizzativo, ma senza offrire indicazioni pratiche su come metterle realmente in atto. Possono rappresentare un valido punto di riferimento e contribuire a definire una direzione, ma le soluzioni concrete devono essere costruite su misura, in base alla specifica realtà di ciascuna organizzazione. Ecco perché, quando mi chiedono: “Applichiamo questo o quel metodo?“, la mia risposta è invariabilmente: “No, non applichiamo questo o quel metodo; applichiamo il vostro metodo, che costruiremo insieme“. Kanban mi ha dato un nome e una struttura riconoscibile per questo approccio.

I pilastri di Kanban: valori e gestione del flusso

Un altro aspetto fondamentale in cui mi sono pienamente ritrovato nel metodo Kanban è l’importanza data ai valori. Valori come la collaborazione, la leadership, la trasparenza e il rispetto sono elementi che ho sempre riconosciuto come essenziali per il buon funzionamento di un’organizzazione e per favorire un cambiamento efficace.

L’esperienza dimostra che, in un percorso di trasformazione organizzativa, oltre alla competenza tecnica e agli strumenti di gestione, ciò che fa davvero la differenza è la motivazione e il coinvolgimento delle persone — una questione di leadership e di attenzione al fattore umano. Il metodo Kanban sistematizza questi pilastri — il fattore umano e i valori, così come le pratiche e la struttura organizzativa — in un meccanismo di sviluppo evolutivo. Tale meccanismo, che include uno ‘stressor‘, un ‘meccanismo di riflessione‘ e un ‘atto di leadership‘, è la leva per il cambiamento evolutivo e per la trasformazione aziendale (Enterprise Transformation), oltre che per la gestione quotidiana (Enterprise Services Management). Il duplice obiettivo è, da un lato, efficientare ciò che già esiste e, dall’altro, favorire l’evoluzione organizzativa.

Un altro valore cruciale di Kanban è quello del Flow (Flusso). Creare le condizioni per un flusso di lavoro stabile è fondamentale perché porta a una situazione in cui il lavoro diventa prevedibile e di qualità. Questo si traduce in una riduzione dello stress e della pressione sui membri del team, e in una maggiore efficacia e credibilità per le organizzazioni. Imparare a identificare gli elementi che rendono affidabili la qualità e i tempi di risposta è il cuore del servizio al cliente e dell’affidabilità di un’organizzazione di servizi. In sintesi, è la capacità di gestire il rischio operativo.

Conclusione

In definitiva, Kanban non è semplicemente un metodo tra tanti, ma una lente attraverso cui leggere la realtà aziendale in modo pragmatico ed evolutivo. È un approccio che unisce valori e strumenti concreti per costruire, insieme all’organizzazione, un metodo su misura capace di adattarsi al contesto reale. Applicare il metodo Kanban significa scegliere di partire dalla realtà, dalle persone, dal buon senso e dalla volontà condivisa di evolvere. È questo che rende il cambiamento possibile — e duraturo.

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Le tre agende del metodo Kanban: guidare l’evoluzione organizzativa in tempi turbolenti

Nel panorama economico odierno, caratterizzato da rapidi mutamenti tecnologici, economici e sociali, le organizzazioni di servizi si trovano spesso a navigare in acque turbolente. L’abilità di evolvere positivamente, mantenendo la stabilità e la pertinenza, è diventata un imperativo per la continuità operativa a lungo termine. Il metodo Kanban, supportato dal Kanban Maturity Model (KMM), offre ai dirigenti aziendali una guida pragmatica per affrontare queste sfide, fondando il proprio approccio su tre agende interconnesse: la sostenibilità, l’orientamento al servizio e l’adattabilità.

Comprendere il contesto turbolento

I periodi di equilibrio organizzativo possono essere interrotti da eventi drammatici che, pur potendo essere preceduti da turbolenze, sono seguiti da caos e ulteriore instabilità, fino al raggiungimento di una “nuova normalità”. Una situazione di tensione può esistere anche in periodi di apparente stabilità, dove problemi latenti (spesso manifestati come inerzia o insoddisfazione) possono portare a una crisi significativa, come durante la crisi finanziaria del 2008.

In questi contesti, la resistenza umana al cambiamento è un fattore critico. Come osservato da Peter Senge, “le persone non resistono al cambiamento, resistono all’essere cambiate”. I cambiamenti drastici e strutturali sul posto di lavoro (nuovi ruoli, riorganizzazioni) possano generare ansia, stress e paura, portando a una forte opposizione. Gli approcci tradizionali, spesso aggressivi e focalizzati su cambiamenti radicali, possono mettere le persone in una situazione di crisi psicologica, mettendo in seria difficoltà anche le organizzazioni.

Il metodo Kanban, al contrario, adotta un approccio al cambiamento evolutivo e incrementale, che evita di provocare una crisi nelle persone. Questo lo rende particolarmente adatto per guidare le organizzazioni attraverso la turbolenza, minimizzando gli effetti dannosi e il turnover del personale.

Le tre agende di Kanban: una bussola per la leadership

Le tre agende di Kanban forniscono una struttura integrata per la crescita e la resilienza aziendale:

  1. L’agenda della sostenibilità: rivolta verso l’interno dell’organizzazione, questa agenda si concentra su tre obiettivi fondamentali, alleviare il sovraccarico di lavoro, migliorare la qualità dei risultati e sviluppare un autentico coinvolgimento professionale, sia nel contributo individuale che nella soddisfazione del cliente. Nei contesti meno strutturati, l’enfasi iniziale è posta sul sollievo dal sovraccarico per persone, team e flussi di lavoro, creando le condizioni per una maggiore qualità e prevedibilità del lavoro svolto. Il risultato è un ambiente professionale più sano, sostenibile e produttivo — condizione indispensabile per affrontare con efficacia le pressioni e le complessità esterne.
  2. L’agenda dell’orientamento al servizio: rivolta verso l’esterno, questa agenda si concentra sulla prestazione del servizio e sulla soddisfazione del cliente, promuovendo la capacità di mantenere gli impegni, rispettare le scadenze con affidabilità e prendere decisioni gestionali basate sulla fiducia reciproca. Nel Kanban Maturity Model (KMM), il ruolo del cliente viene reso esplicito a partire dal livello 2, mentre il livello 3 rappresenta il punto in cui le aspettative del cliente sono soddisfatte in modo costante e sostenibile. Questa agenda orienta l’organizzazione verso il valore percepito dal cliente, stimolando un miglioramento della prevedibilità del servizio e della fiducia esterna — due elementi essenziali per competere efficacemente in contesti di mercato instabili e ad alta variabilità.
  3. L’agenda dell’adattabilità: questa agenda ha uno sguardo orientato al futuro e si concentra sullo sviluppo della resilienza organizzativa e della competitività sostenibile. Lo fa attraverso la capacità di fare promesse credibili e mantenibili e di guidare consapevolmente la strategia e il posizionamento dell’impresa nel tempo. È l’agenda che abilita le organizzazioni a diventare anti-fragili: capaci non solo di resistere alle pressioni esterne, ma di evolversi e rafforzarsi proprio in risposta agli stress ambientali. Questa prospettiva si manifesta pienamente solo nei livelli più evoluti di strutturazione organizzativa, dove diventa possibile una reinvenzione profonda dell’identità e dello scopo aziendale.

Come le agende supportano i dirigenti nell’evoluzione

L’integrazione di queste tre agende, guidata dal KMM, offre ai dirigenti e ai decisori aziendali una strategia robusta per l’evoluzione organizzativa in contesti turbolenti:

  • Cambiamento evolutivo, non radicale: fin dalla sua origine, il metodo Kanban adotta un approccio incrementale e adattivo al miglioramento dell’agilità organizzativa, in netto contrasto con i cambiamenti drastici e imposti tipici di altre metodologie. Questa via evolutiva, più rispettosa delle dinamiche umane, evita traumi organizzativi e resistenze psicologiche, rendendo il cambiamento più sostenibile e più facile da radicare nel tempo. In particolare, nelle organizzazioni meno strutturate, un approccio graduale e contestuale aumenta significativamente le probabilità di successo, rispetto a trasformazioni radicali avviate attraverso grandi iniziative di transizione.
  • Prevenzione delle crisi: anziché aspettare una crisi conclamata per avviare il cambiamento, Kanban promuove un intervento proattivo durante i periodi di stabilità, quando i problemi latenti possono essere affrontati con maggiore lucidità. Le agende del metodo supportano l’emersione e la risoluzione di insoddisfazioni e ostacoli operativi — come il sovraccarico di lavoro o le inefficienze nel flusso — trasformando l’inerzia organizzativa in spinta al miglioramento.
  • Costruire resilienza e adattabilità: Il metodo Kanban, attraverso le sue agende, favorisce lo sviluppo di resilienza strategica, operativa e individuale. Questo percorso comprende transizioni culturali e organizzative fondamentali: dalla burocrazia alla dinamicità emergente, dalla formalizzazione alla personalizzazione, dall’efficienza all’affidabilità e dal profitto alla ricerca di significato. Il modello contribuisce a sviluppare una maggiore sensibilità al contesto esterno e una tolleranza costruttiva verso nuove idee — tratti distintivi delle organizzazioni davvero resilienti. Nei contesti più strutturati, il KMM abilita la capacità di mettere in discussione in modo critico il come, il cosa, il perché e il per chi si lavora, una competenza chiave per la reinvenzione continua e la sopravvivenza nel lungo termine.
  • Decisioni basate sui dati e sul feedback continuo: le agende incoraggiano un uso sistematico di metriche e cicli di feedback, attraverso le cosiddette ‘Cadenze Kanban’ — come il Kanban Meeting, il Service Delivery Review e l’Operations Review. Questi momenti strutturati abilitano un’auto-valutazione onesta e una comprensione quantitativa della performance, fornendo ai decisori le informazioni necessarie per prendere decisioni consapevoli e adattarsi con rapidità ai cambiamenti del contesto.
  • Promuovere la leadership a ogni livello: Kanban promuove la leadership diffusa, incoraggiando atti di leadership a tutti i livelli dell’organizzazione — dalla proattività individuale alla capacità di mobilitare e ispirare il gruppo. Questo approccio distribuisce responsabilità e potere decisionale, rendendo l’organizzazione più resiliente, adattabile e meno dipendente da singole figure carismatiche o ‘manager eroi’.
  • Cambiamento duraturo: Kanban è progettato per garantire che il cambiamento culturale e l’adozione di nuove pratiche si consolidino e perdurino nel tempo, anche in presenza di turnover del personale. Le agende, i valori espliciti e i criteri decisionali fungono da guida, supportando un’evoluzione profonda e sostenibile che si radica saldamente nella cultura organizzativa.

Conclusione

In conclusione, le tre agende di Kanban – sostenibilità, orientamento al servizio e adattabilità – non sono solo principi teorici, ma una guida pratica per i dirigenti che desiderano condurre le loro organizzazioni di servizi verso un’evoluzione positiva in un ambiente sempre più turbolento. Adottando questo approccio sistemico e allo stesso tempo umano al cambiamento, le organizzazioni possono non solo resistere agli shock, ma anche emergere più forti, più agili e con una maggiore probabilità di successo a lungo termine.