Tutti citano Sun Tzu per la sua saggezza strategica. Si prende L’arte della guerra, la si applica al business, e si finisce per parlare di “battaglie di mercato”, “nemici da sconfiggere”, “campagne” da vincere. È una lettura legittima, ma superficiale. Perché il trattato di guerra più famoso della storia, composto in Cina tre secoli prima di Cristo, ha nel suo cuore un messaggio sorprendente: la non-aggressione.
“La miglior battaglia è quella che vinciamo senza combattere.” Non è un aforisma decorativo da mettere in fondo a una slide. È la tesi centrale del libro. Sun Tzu non si limita a dare precetti per sconfiggere i nemici sul campo, ci insegna a gestire i conflitti in modo profondo e non distruttivo. E questa, a ben vedere, è la cosa più utile che possiamo portarci in azienda.
Il conflitto è dentro il sistema, non fuori
In un articolo precedente, parlando di variabilità stagionale, ho sostenuto un concetto semplice: il picco di lavoro prevedibile non è un’emergenza da affrontare a colpi di straordinari, è una condizione da conoscere. Chi tratta l’onda annuale come un nemico improvviso ha già perso, perché sta combattendo qualcosa che poteva leggere con mesi di anticipo nei propri dati.
Il conflitto organizzativo funziona allo stesso modo. La tentazione, quando in un’azienda due reparti si scontrano, quando le priorità entrano in collisione, quando un team non consegna e un altro si lamenta, è individuare il colpevole. La persona difficile. Il manager che non capisce. Il reparto che rema contro. E poi combatterlo.
Il conflitto, si legge nell’introduzione alla mia edizione di Sun Tzu, è una componente integrante della vita umana, si trova dentro di noi e intorno a noi. Non possiamo soffocarlo, ignorarlo, negargli l’esistenza. Possiamo solo imparare a gestirlo. E, aggiungo io, in un’organizzazione il conflitto tra le persone è quasi sempre il sintomo di un sistema mal disegnato: lavoro in corso senza limiti, nessuna cadenza condivisa, dipendenze invisibili, priorità che cambiano ogni settimana. Combattere le persone significa accanirsi sul sintomo. Ridisegnare il sistema significa rimuovere la causa.
Conoscere se stessi e l’altro
In Sun Tzu c’è un passaggio che torna come un ritornello. Se conosco le mie truppe ma non il nemico, le mie possibilità di vittoria sono dimezzate. Se conosco il nemico ma non le mie truppe, le mie possibilità di vittoria sono sempre dimezzate. Se conosco entrambi ma non le condizioni del terreno, le mie possibilità di vittoria sono di nuovo dimezzate. La conoscenza completa – di sé, dell’altro, del contesto – è ciò che separa la vittoria dalla sconfitta.
Mi capita spesso che mi dicano che sono stato fortunato. Fortunato a poter fare certe cose in azienda, a incontrare certi responsabili che mi hanno lasciato spazio. E rispondo sempre la stessa cosa: sì, è vero, sono stato fortunato. Ma ho anche fatto del mio meglio per conquistarli a fare cose di cui non erano necessariamente convinti, anzi, certe volte all’inizio erano contrari.
Convincere il proprio responsabile è la situazione che chiunque lavori in un’organizzazione ha vissuto mille volte. È anche il caso in cui la lezione di Sun Tzu si vede meglio, perché chi vuole convincere il proprio responsabile non ha l’autorità formale per imporre nulla. Proprio per questo deve conoscere l’altro davvero – le sue preoccupazioni, i suoi vincoli, ciò che lo muove, il momento giusto per parlargliene – invece di affidarsi a una forza che non possiede. La conoscenza dell’altro e del contesto, qui, è tutto.
Credo nelle persone, e credo che diano il meglio quando perseguono un sogno. In un altro articolo ho parlato di come il senso, lo diceva Viktor Frankl, non sia un lusso ma una necessità costitutiva dell’essere umano, e di come l’ossessione paralizzi mentre il sogno liberi. Conquistare un responsabile inizialmente contrario, per me, ha sempre voluto dire questo: costruire insieme a lui un senso abbastanza solido da rendere il sogno suo, non più solo mio. E a volte un sogno che nemmeno io credevo di avere.
Perché qui, se mi permettete, vado un po’ più in là di Sun Tzu. Nel Sun Tzu il generale conquista l’altro intero e intatto, ma resta sé stesso. Nella mia esperienza non funziona così. Conquistando le persone mi faccio conquistare anch’io. Cambio anch’io. E ciò che ne viene fuori non è la mia vittoria né la loro: è una vittoria che abbiamo costruito insieme, diversa da quella che ciascuno aveva in mente all’inizio. È ciò che al Faust di Goethe, davanti a un attimo finalmente pieno di valore, fa dire “fermati, sei bello”. Quell’attimo non si impone, e non lo possiede nessuno. Si crea insieme.
Conquistare intero e intatto
Qui sta il concetto che dà il titolo a questo articolo, ed è lo spunto più profondo che trovo in Sun Tzu: prendere il nemico “intero e intatto”, perché danneggiarlo o distruggerlo non è altrettanto buono. Significa vincere preservando sia le proprie risorse sia quelle dell’avversario. Una vittoria che lascia intatto ciò su cui si potrà costruire.
Non è una posizione altruistica. È pura efficacia. La distruzione lascia devastazione non solo per gli sconfitti, ma anche per i vincitori, che dovranno imporre a lungo la loro “pace”. Il responsabile che sbugiardi in riunione, il collega che metti in difficoltà davanti agli altri, il reparto che umili come “sconfitto” non scompaiono. Diventano nemici in attesa della rivincita. L’alleato conquistato intero resta un alleato. Il nemico sottomesso aspetta invece solo l’occasione per sabotarti. Non è un caso che il cambiamento più solido nelle organizzazioni sia quello evolutivo, che parte da ciò che già si fa: proprio perché non minaccia l’identità delle persone, non trasforma nessuno in avversario o peggio in nemico.
E c’è di più. Rifiutare in partenza la logica vittoria/sconfitta non è solo più nobile, è più intelligente. Chi entra in una discussione pensando “devo vincere io” ha già rinchiuso la propria mente. Si è reso prevedibile, ha smesso di vedere le possibilità, ha trasformato l’altro nel proprio opposto. Vedere il conflitto come “o vinco o perdo” cattura le nostre percezioni dentro un mondo ristretto e ci impedisce di accedere a una conoscenza più ampia.
Il ponte con il flusso
C’è una ragione per cui tutto questo mi parla così da vicino, ed è il lavoro che faccio ogni giorno. Un sistema Kanban ben disegnato non impone: rende visibile. Non costringe il management a limitare il lavoro in corso per decreto. Rende evidente, con i dati, il costo del troppo lavoro contemporaneo – i tempi di consegna che si allungano, le code che crescono, il flusso che si ingolfa – finché limitarlo diventa una decisione ovvia. Condivisa. Loro.
Il management che adotta un limite al WIP perché l’ha capito guardando i propri numeri è un alleato conquistato intero e intatto. Ha cambiato idea da sé, e quella decisione regge nel tempo perché è sua. Il management a cui quel limite viene imposto dall’esterno torna alle vecchie abitudini appena ci si volta. È la stessa dinamica del responsabile da convincere, del generale che preferisce la vittoria senza battaglia. Non si vince contro le persone. Si creano le condizioni perché le persone vincano con te, e tu con loro.
Lo stesso Kanban Maturity Model, per descrivere come si guida il cambiamento senza scatenare resistenza, cita Bruce Lee: “be like water”. Invece di sfondare frontalmente la roccia della resistenza – che è quasi sempre resistenza dell’identità di qualcuno, la paura di non essere più ciò che si era – conviene girarci intorno, lasciare che le pratiche nuove e più efficaci sostituiscano da sole quelle vecchie. È il “conquistare intero e intatto” tradotto in metodo: non si abbatte, si asseconda il terreno.
La saggezza della non-aggressione
Questa visione di Sun Tzu, naturalmente, è un modello. E come tutti i modelli è una rappresentazione semplificata della realtà, non la realtà stessa: guai a prenderlo come una ricetta da applicare meccanicamente a ogni situazione. Ma la saggezza che lo attraversa non è solo una tecnica militare cinese di venticinque secoli fa. È, come dice l’introduzione all’edizione che ho tra le mani, un sapere fondamentale che appartiene all’uomo: la saggezza della non-aggressione.
Non vedere l’altro – il responsabile, il collega, il reparto, persino il mercato – come un nemico da distruggere, ma come qualcuno con cui costruire qualcosa che prima non c’era, è il fondamento di ogni conflitto gestito bene. È, a sorpresa, anche il fondamento di un flusso di lavoro sano. Una saggezza che ha una radice profonda, che dal pensiero cinese di Sun Tzu arriva fino al pensiero giapponese dietro a Toyota e a Kanban. Ma questa è la storia del prossimo articolo.
Bibliografia
- David J. Anderson, Teodora Bozheva, Kanban Maturity Model: A Map to Organizational Agility, Resilience, and Reinvention – 2nd Edition, Kanban University Press, 2021
- Sun Tzu, L’arte della guerra, a cura del Denma Translation Group, Oscar Mondadori, 2003
