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La storia di XIT: come un team sull’orlo del caos ha ispirato il metodo Kanban

Nel celebrare il ventesimo anniversario del primo sistema Kanban in ambito IT, è fondamentale tornare alla storia che ha dato inizio a tutto. Come ha fatto un team, considerato il peggiore di Microsoft, a diventare il pioniere di una rivoluzione che avrebbe cambiato per sempre il modo di lavorare nei servizi? Questo non è un semplice caso di studio: è un racconto di trasformazione che traduce concetti astratti come “flusso” ed “efficienza” in lezioni concrete e accessibili a tutti. Al centro di questa vicenda c’è Dragoș Dumitriu, un manager che, contro il parere di chiunque, decise di prendere in carico il team con la peggiore reputazione dell’azienda, dando il via a un cambiamento tanto silenzioso quanto inarrestabile.

Il problema: un team condannato al fallimento

Per apprezzare il valore delle soluzioni adottate, bisogna prima comprendere la profondità della crisi in cui versava il team XIT. Quando Dragoș Dumitriu assunse il ruolo, la situazione era critica. Il team aveva la peggior reputazione quanto a servizio clienti all’interno di Microsoft. Il consiglio unanime dei suoi colleghi manager era di evitare quell’incarico a tutti i costi, perché “è noioso e… questo team non riesce a portare a termine le cose“. I fatti confermavano questa percezione: qualsiasi richiesta di lavoro impiegava in media 5 mesi per essere completata, un’eternità rispetto all’obiettivo aziendale di 30 giorni.

La sorpresa di Hyderabad

Il primo incontro di Dragoș con una parte del team, basato a Hyderabad, in India, rivelò una contraddizione stridente. Incontrandoli, non vide persone demotivate o incompetenti, ma un gruppo di professionisti sorridenti e capaci. Questa fu una rivelazione inaspettata e instillò in lui il dubbio che avrebbe guidato la sua indagine: “Mi chiedo cosa stia succedendo, perché vengono percepiti in modo così diverso da come li vedo io?” La reputazione disastrosa non sembrava corrispondere alle persone che aveva di fronte. Era chiaro che il problema non andava cercato negli individui. Occorreva passare dalle percezioni all’analisi oggettiva dei dati.

La nascita di una collaborazione

La collaborazione tra Dragoș e David Anderson nacque quasi per caso. In quello stesso periodo, Dragoș stava leggendo Agile Management for Software Engineering di Anderson quando vide un’email che annunciava un seminario sulla Teoria dei Vincoli tenuto da un collega di Microsoft, proprio un tale “David Anderson”. Verificato che si trattava dello stesso autore, decise di partecipare. David ricorda ancora come, al termine dell’intervento presso l’ufficio Honeywell, Dragoș lo raggiunse per presentarsi. Convinto che David potesse aiutarlo ad affrontare la sfida, gli chiese supporto. I due si accordarono così per incontrarsi nuovamente qualche giorno dopo, dando inizio a una collaborazione che avrebbe segnato la nascita del primo sistema Kanban in ambito IT.

L’indagine: i dati rivelano la vera causa del caos

Invece di cercare colpevoli, Dragoș cercò prove. Questo approccio, basato sui dati, è un principio cardine del pensiero Lean. Esaminando i dati già presenti nello strumento di tracciamento interno di Microsoft, emersero elementi che permisero di comprendere la reale natura del problema.

  • Sprechi di tempo: sviluppatori e tester passavano circa l’80% del loro tempo a inviare email. Di questo, il 50% era dedicato a sollecitare informazioni mancanti e il 30% a creare stime dettagliate per attività non ancora approvate.
  • Lavoro effettivo: di conseguenza, solo il 20% del tempo era realmente dedicato allo sviluppo e al test del software.
  • Sovraccarico cronico: ogni membro del team gestiva contemporaneamente tra i 60 e i 90 ticket aperti, creando un ingorgo continuo dove nulla riusciva a progredire.
  • Qualità delle richieste: le richieste provenienti dai clienti interni arrivavano estremamente incomplete, innescando il ciclo vizioso di email e ritardi.

Questo portò a una rivelazione inaspettata. Come ha osservato David durante il webinar del ventesimo anniversario, il team XIT era già un’organizzazione che oggi collocheremmo al livello di maturità 2 (ML2) del Kanban Maturity Model (KMM): avevano un processo definito e tutti i dati end-to-end tracciati nel loro strumento. Il problema non era la mancanza di dati: “avevano tutti i dati, ma nessuno li guardava, nessuno pensava al problema nel modo giusto“. La diagnosi finale di Dragoș fu inequivocabile: il problema non erano le persone, ma il sistema con cui il lavoro veniva gestito. La rivoluzione necessaria non era di processo, ma di prospettiva.

La soluzione: le mosse pratiche che diedero vita al metodo Kanban

La trasformazione di XIT non nacque da un manuale, ma da una serie di interventi manageriali tanto semplici quanto coraggiosi, nati direttamente dall’analisi dei dati. Queste azioni, nel loro insieme, costituirono l’essenza del primo sistema Kanban, anche se all’epoca non veniva ancora chiamato così.

Rendere visibile il lavoro e gestire le priorità

Il primo passo fu rendere visibile il caos. Dragoș creò una semplice tabella per mostrare a tutti lo stato delle attività, un precursore della moderna Kanban board. Usò un’efficace analogia: un fotografo non viene pagato per descrivere le foto che ha scattato, ma per mostrarle. Allo stesso modo, era necessario mostrare il lavoro, non solo parlarne.

Successivamente, affrontò il problema delle priorità. I cinque principali stakeholder inviavano ciascuno la propria lista di 10 priorità, generando 50 “priorità assolute” che paralizzavano il team. Quando tutto è prioritario, in realtà, niente è prioritario. Dragoș li riunì e li convinse a negoziare tra loro per produrre una sola lista consolidata di 10 priorità. Con le sue parole, decise di “dare in outsourcing il processo di prioritizzazione” agli stakeholder stessi.

Fermare il flusso di richieste incomplete

Per risolvere il problema delle richieste incomplete, che consumavano l’80% del tempo del team, fu introdotta una regola semplice ma rivoluzionaria: non si sarebbe iniziato a lavorare su nessuna attività finché tutte le informazioni necessarie non fossero state fornite dal richiedente. Questa mossa, definita sempre da Dragoș come “dare in outsourcing il lavoro di chiarimento al cliente“, liberò immediatamente una quantità enorme di tempo, permettendo al team di concentrarsi sul proprio vero lavoro.

Smettere di iniziare, iniziare a finire

La chiave di volta fu l’introduzione del principio “Stop starting, start finishing“. L’analisi aveva mostrato un numero enorme di attività iniziate ma mai concluse. Questo concetto, oggi noto come limite al Lavoro in Corso (WIP limit), fu implementato non attraverso una lavagna fisica, ma tramite nuove policy manageriali. Si creò così un “sistema Kanban virtuale”, dove il flusso veniva controllato per evitare il sovraccarico. Kanban, infatti, è prima di tutto un metodo di gestione e non solo uno strumento.

Sostituire le stime con le previsioni statistiche

Ma la vera mossa decisiva doveva ancora arrivare. Dragoș era appena atterrato da un viaggio a Hyderabad e si era diretto in ufficio per presentare i suoi progressi a un’assemblea di oltre 400 persone. Quando il suo General Manager, Dale Christian, un dirigente sei o sette livelli sopra di lui, gli chiese quale fosse l’unica cosa che avrebbe cambiato, Dragoș rispose: “Dobbiamo smettere di fare stime“. La risposta di Dale, davanti a tutti, fu un secco e sorridente: “No“.

Quella stessa sera, Dragoș si collegò con il suo team in India e disse loro l’esatto contrario. “Buone notizie, non dovete più stimare“. Si stava giocando tutto. Stava, come si diceva in Microsoft, mettendo il suo “badge sul tavolo”, pronto a essere licenziato se avesse fallito. Iniziò a usare gli oltre 200 dati storici per creare un modello di previsione. Invece di stime puntuali, offriva agli stakeholder un intervallo di probabilità. Il suo approccio fu diretto: “Quanti di voi sono soddisfatti delle previsioni del tempo?”. A chi rispondeva di sì, prometteva: “Farò la stessa cosa. Non avrò sempre ragione, ma sarò abbastanza vicino alla realtà la maggior parte delle volte“.

I risultati: una trasformazione misurabile

L’efficacia di questi interventi fu confermata dai dati. In soli nove mesi, il team, composto dalle stesse persone, raggiunse risultati significativi:

  • Produceva 5 volte più lavoro, 5 volte più velocemente.
  • I tempi di consegna crollarono da 5 mesi a un intervallo prevedibile tra 5 e 15 giorni.
  • Il backlog fu completamente azzerato. Come annunciò orgogliosamente Dragoș a David: “Abbiamo bruciato il backlog fino ad azzerarlo“.
  • L’efficienza del flusso (il tempo di lavoro effettivo rispetto al tempo totale) passò da circa l’8% a quasi il 90%. Un dato ancora più notevole se si considera, come ha sottolineato David, che un’efficienza iniziale dell’8% era in realtà abbastanza buona rispetto all’1-2% tipico in molti contesti.

Ma l’impatto più profondo fu quello umano. La trasformazione non fu solo una questione di efficienza, ma una vera e propria liberazione da un sistema insostenibile. La qualità della vita del team migliorò drasticamente, ponendo fine alla necessità di lavorare 12 o 14 ore al giorno solo per restare a galla.

La lezione di XIT e il futuro del lavoro

La storia del team XIT ha distillato principi che ancora oggi sono al centro delle moderne metodologie di gestione. Le lezioni chiave di questa trasformazione sono semplici ma potenti:

  1. Guarda al sistema, non alle persone: il problema raramente risiede nella competenza individuale, ma nel modo in cui il lavoro è organizzato.
  2. Rendi tutto visibile: la trasparenza è il primo passo per comprendere e risolvere qualsiasi problema complesso.
  3. Gestisci il flusso, non le persone: concentrati sul ridurre i ritardi e le interruzioni, non sul micro-management delle attività.
  4. Usa i dati per guidare le decisioni: le opinioni sono utili, ma i dati sono decisivi per promuovere cambiamenti significativi.

Questa storia, celebrata nel suo ventesimo anniversario, è più attuale che mai e dimostra come un approccio focalizzato sulla gestione del flusso possa trasformare anche le situazioni più disperate. Per ascoltare questo racconto direttamente dalla voce dei suoi protagonisti, David Anderson e Dragoș Dumitriu, la registrazione completa del webinar del ventesimo anniversario è disponibile su YouTube cliccando qui.

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Presentazione del libro “Dal caos al flusso” al PMexpo

In occasione del PMexpo, avremo il piacere di presentare in anteprima il mio libro Dal caos al flusso: La trasformazione organizzativa con il metodo Kanban.

Ho raccolto in questo volume una selezione di articoli pubblicati nel tempo, organizzati in modo logico e per argomenti, al fine di facilitarne la lettura e la comprensione.
L’opera intende offrire un approccio pragmatico e operativo al Metodo Kanban, con particolare attenzione all’applicazione concreta dei principi nei contesti organizzativi reali. La pubblicazione è arricchita dalla presentazione di David J. Anderson, ideatore del Metodo Kanban e autore del libro bestseller Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business.

Contenuti e obiettivi del volume

Dal caos al flusso si propone come una guida pratica alla trasformazione organizzativa, con particolare riferimento ai contesti caratterizzati da incertezza e variabilità. Tra i principali temi trattati:

  • Guidare il cambiamento evolutivo
    Il Metodo Kanban promuove un cambiamento incrementale e rispettoso dell’esistente, che parte da ciò che l’organizzazione già fa e valorizza ruoli e responsabilità, riducendo al minimo la resistenza interna.
  • Controllare il rischio operativo attraverso il flusso
    Il concetto di Flow (flusso) è al centro dell’approccio Kanban.
    Un flusso stabile e prevedibile costituisce il principale meccanismo di controllo del rischio operativo e consente una consegna di valore sostenibile nel tempo.
  • Gestire progetti, programmi e portfolio
    Il libro introduce i fondamenti del Kanban Project, Programme e Portfolio Management (KPPM), un modello che integra pensiero sistemico, gestione dei flussi e cultura collaborativa orientata allo scopo.
  • Introdurre pratiche e strumenti operativi
    Vengono inoltre presentate le modalità di applicazione dell’approccio STATIK (Systems Thinking Approach to Introducing Kanban) per la progettazione di sistemi Kanban su misura.
  • Fare leva sui ruoli emergenti
    Sono approfonditi anche i ruoli emergenti di Flow Manager e Delivery Manager, figure chiave per garantire la performance del flusso e la responsabilità operativa all’interno dell’organizzazione.

Il Project Manager ridisegnato: da “pompiere” a “risk manager”

Uno dei messaggi del libro riguarda la necessità di una profonda evoluzione del ruolo del Project Manager. Per affrontare la complessità crescente dei contesti organizzativi, il Project Manager deve trasformarsi da figura reattiva — il “pompiere” che interviene a emergenza avviata — a risk manager, in grado di agire in modo proattivo per prevenire criticità e migliorare la prevedibilità dei risultati.

L’adozione di sistemi Kanban consente di rendere le organizzazioni basate sulla conoscenza più stabili, affidabili e orientate al valore, favorendo una gestione strutturata del rischio operativo.

Invito alla lettura

Dal caos al flusso nasce dall’esperienza diretta maturata sul campo e rappresenta un invito alla riflessione e all’azione per tutte le organizzazioni che intendono intraprendere un percorso verso una maggiore agilità e prevedibilità.

Invitiamo i professionisti presenti al PMexpo a visitare lo stand di E-quality Italia per approfondire i contenuti del volume. Chi lo desidera potrà acquistare direttamente allo stand la propria copia di Dal caos al flusso a un prezzo scontato speciale.
Un’occasione per avviare un percorso concreto di trasformazione dal caos al flusso.

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L’intelligenza artificiale applicata in organizzazioni poco strutturate: l’illusione dell’efficienza

Una riflessione che mi accompagna spesso in questo periodo — e che viene sollecitata anche dalle organizzazioni che seguo come consulente — riguarda l’utilizzo dell’intelligenza artificiale in combinazione con il metodo Kanban.

Qualche giorno fa, durante una presentazione introduttiva sul metodo Kanban a un gruppo di potenziali interessati, mi sono trovato di fronte a una persona che, con grande entusiasmo, raccontava di aver ottenuto risultati straordinari di efficientamento nella propria organizzazione grazie all’uso dell’AI.

Questo episodio mi ha riportato alla mente un’interessante analisi contenuta in un recente articolo di Klaus Leopold, che potete leggere qui. Leopold si concentra sul suo modello dei Flight Levels, ma osservazioni analoghe possono essere fatte anche alla luce del Kanban Maturity Model (KMM).

Sta emergendo infatti un paradosso notevole: l’intelligenza artificiale (AI) rende le persone sempre più efficienti nei propri compiti, ma allo stesso tempo sembra spingere le organizzazioni indietro, fino a ML0 (Inconsapevole – Oblivious).

La regressione a ML0: l’ottimizzazione individuale

Storicamente, le organizzazioni di servizi professionali erano fortemente orientate alla performance individuale. Con lo sviluppo del pensiero organizzativo si è compiuto un passo avanti significativo, spostando progressivamente l’attenzione dall’individuo al team e, successivamente, al sistema nel suo insieme.

Oggi, tuttavia, l’uso prevalente dell’intelligenza artificiale sembra riportarci a un livello di focalizzazione più elementare: l’ottimizzazione delle prestazioni individuali, attraverso strumenti come assistenti di scrittura o applicazioni per la generazione e il riassunto di testi.

Questo tipo di applicazione dell’AI si allinea perfettamente alle caratteristiche di organizzazioni a ML0. A questo livello:

  1. Focus su sé stessi e raggiungimento dei risultati: l’organizzazione si presenta come un insieme di individui poco coesi, ciascuno concentrato sui propri obiettivi. Il valore culturale dominante è l’Achievement, ovvero il raggiungimento dei risultati personali. L’intelligenza artificiale finisce per rafforzare questo orientamento, offrendo a ciascuno la possibilità di autocelebrarsi quotidianamente con pensieri del tipo: “Guarda quanto sono produttivo”.
  2. Pratiche individualistiche: le pratiche organizzative si focalizzano principalmente sul completamento dei singoli compiti (“getting things done”). Quando presente, l’uso delle Kanban board avviene a livello individuale (VZ 0.1). L’intelligenza artificiale non modifica sostanzialmente questo approccio: si limita a rendere più rapidi i processi — scrivere più velocemente, codificare più velocemente, fare tutto più velocemente — aumentando così l’efficienza dell’individuo, ma non quella del sistema.
  3. Qualità dipendente dall’eroe di turno: la qualità e la coerenza del lavoro dipendono interamente dalle competenze, dall’esperienza e dal giudizio dei singoli. Ne risulta un’organizzazione estremamente fragile, in cui ogni cambiamento di personale può compromettere significativamente la stabilità operativa.

L’illusione di produttività: sub-ottimizzazione complessiva

La promessa di ridurre il lavoro “da due ore a 20 minuti” o ottenere un “risparmio di tempo del 75% nelle presentazioni” crea una potente illusione di produttività. In realtà, questo progresso è solo apparente.

Quando l’intelligenza artificiale viene impiegata per velocizzare singole attività in modo isolato, senza un coordinamento sistemico, si producono effetti paradossali:

  • L’AI produce riassunti perfetti delle riunioni, ma nessuno legge il riassunto.
  • L’AI crea automaticamente la richiesta di ferie, ma l’approvazione resta bloccata per tre settimane sulla scrivania del capo.
  • L’AI crea 25 versioni di uno slogan e il team marketing finisce per impiegare il doppio del tempo per sceglierne uno.

Visto da una prospettiva di pensiero sistemico (system thinking), tutto questo si traduce semplicemente in tempo sprecato più velocemente. Ottimizzare un singolo passaggio — come premere il tasto “A” due volte più rapidamente — non rende più veloce la scrittura se il sistema complessivo resta invariato.

Allo stesso modo, se tutti i membri di un’organizzazione diventano “supereroi dell’AI” e svolgono le proprie mansioni individuali in meno tempo, il risultato non è una consegna più rapida di valore al cliente. Al contrario: il lavoro tende ad accumularsi nel collo di bottiglia successivo.

Un aumento della velocità in ingresso nel sistema non accelera la velocità in uscita: genera invece più lavoro in corso (Work in Progress – WIP), più rilavorazioni e più caos.
È il risultato tipico della ottimizzazione locale, che porta inevitabilmente a una sub-ottimizzazione del sistema complessivo.

La via d’uscita da ML0: il pensiero sistemico

Per sfuggire alle tipiche logiche da organizzazione poco strutturata, è necessario superare la mentalità individualistica e adottare un autentico pensiero sistemico.

  • Passaggio a ML1 (Team-Focused): a questo livello si inizia a riconoscere l’identità dei team, a sviluppare la collaborazione e a incoraggiare l’iniziativa collettiva. L’introduzione di limiti al Work in Progress (WIP) per persona (LW 0.1) o per team (LW 1.1) contribuisce a ridurre il muri (sovraccarico), creando le basi per un flusso di lavoro più sostenibile.
  • Passaggio a ML2 (Customer-Driven): l’attenzione si sposta progressivamente sul cliente. La cultura organizzativa evolve dall’esecuzione dei compiti alla gestione del flusso. Si inizia a comprendere il lavoro come un servizio erogato al cliente, piuttosto che come una somma di attività interne. In questa fase, la mancanza di pensiero sistemico rappresenta il principale ostacolo al raggiungimento di ML2.
  • Passaggio a ML3 (Fit-for-Purpose): l’organizzazione raggiunge un grado più elevato di unità e allineamento, sviluppando un senso di scopo condiviso. Il servizio viene erogato in modo coerente con le aspettative del cliente e il sistema diventa realmente fit-for-purpose (idoneo allo scopo). In questo stadio, l’ottimizzazione non riguarda più il singolo o il team, ma l’intero flusso di valore end-to-end.

L’ottimizzazione che avviene nel passaggio da ML0 a ML1 rappresenta un progresso significativo per i membri dell’organizzazione, ma il funzionamento complessivo del servizio resta comunque unfit-for-purpose (non idoneo allo scopo) dal punto di vista del cliente. Per creare reale valore, è necessario evolvere verso ML3.

Il vero potenziale dell’AI per la crescita di maturità delle organizzazioni

Il vero valore e l’impatto organizzativo emergono solo quando l’intelligenza artificiale viene applicata ai livelli di gestione del flusso e della strategia (ML2, ML3 e ML4). Le organizzazioni hanno bisogno di approcci che favoriscano l’evoluzione dell’intero sistema, non solo l’efficienza delle singole parti.

Nella tabella seguente sono riportate alcune indicazioni e possibili applicazioni dell’AI, suddivise per livello di maturità:

Livello KMMObiettivo OrganizzativoImpiego dell’AI
ML2 (Customer-Driven)Coordinamento e flusso: far fluire il lavoro tra team.L’AI analizza le capacità interfunzionali e identifica le dipendenze e i conflitti tra gli obiettivi dei diversi dipartimenti.
ML3 (Fit-for-Purpose)Allineamento e scopo: soddisfare in modo sostenibile le aspettative del cliente.L’AI può segnalare quando le azioni intraprese non sono allineate con la strategia o con lo scopo del servizio.
ML4 (Risk-Hedged)Rischio e sostenibilità economica: robustezza e bilanciamento degli interessi degli stakeholder.L’AI è in grado di simulare scenari — ad esempio l’impatto di spostare il 30% del budget — analizzare il portfolio in termini di valore generato e fornire valutazioni sui possibili rischi. ML4 richiede anche una solida alfabetizzazione matematica, fondamentale per l’uso efficace di modelli predittivi e simulazioni Monte Carlo.

Mentre l’ottimizzazione individuale resa possibile dall’AI può semplificare le attività quotidiane, il suo impatto a livello sistemico resta nullo quando il lavoro deve attraversare più unità organizzative, richiedendo coordinamento e approvazioni.

Per raggiungere livelli evoluti di agilità e resilienza (ML3, ML4 e oltre), è necessario spostare l’attenzione dall’AI come strumento per creare “supereroi individuali” all’AI come leva per costruire sistemi robusti, integrati e allineati.
Questi sistemi, tuttavia, iniziano a prendere forma solo a partire da ML2 e ML3.

Fino ad allora, l’ottimizzazione tipica di ML0 — per quanto utile e pratica — non è in grado di produrre effetti significativi sull’efficacia complessiva dell’organizzazione.

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Il valore della Comprensione (Understanding): il cuore nascosto del metodo Kanban

Nel panorama della gestione del lavoro e dell’agilità organizzativa, il metodo Kanban è spesso associato a lavagne visive, limiti al Work-in-Progress (WIP) e al miglioramento del flusso. Tuttavia, al di sotto di queste pratiche visibili, si cela un valore culturale fondamentale che agisce come vero e proprio catalizzatore per l’evoluzione: la Comprensione (Understanding). Il Kanban Maturity Model (KMM) evidenzia come la Comprensione non debba essere un semplice esercizio intellettuale, ma una tassello fondamentale per costruire organizzazioni resilienti, adattabili e orientate al cliente.

Cos’è la Comprensione nel contesto Kanban?

Nel KMM, il valore della Comprensione si riferisce alla ricerca attiva di una profonda conoscenza della natura del proprio ambiente di lavoro. Questo significa studiare, osservare e raccogliere prove per capire come, cosa, perché e chi sono gli elementi del proprio flusso di lavoro. Non si tratta di una comprensione astratta, ma di un’accettazione pragmatica della realtà operativa: le capacità attuali, i processi in essere, le dinamiche del team e le policy (implicite o esplicite) che governano il lavoro quotidiano.

Una delle frasi chiave che riassume questo valore è: “non c’è spazio per il pensiero velleitario in Kanban“ (There is no wishful thinking in Kanban). Ciò implica un passaggio da una gestione basata su speranze e supposizioni a una fondata sulla realtà osservabile.

La Comprensione come fondamento per raggiungere ML2

La Comprensione è uno dei valori culturali chiave necessari per consentire a un’organizzazione di passare dal livello di maturità 1 (ML1), focalizzato sul team, a ML2, orientato al cliente. Un’organizzazione a ML1 è spesso caratterizzata da team che lavorano isolati, con scarsa consapevolezza del contesto più ampio. Per superare questa fase, è essenziale sviluppare una comprensione di base che si concentri su:

  • Il lavoro richiesto: capire la natura delle attività e come eseguirle con coerenza e qualità.
  • I servizi forniti: comprendere i flussi di lavoro (workflow) che supportano i servizi e la collaborazione necessaria per erogare tali servizi.
  • Le policy in atto: analizzare le regole che governano il lavoro e il loro impatto sulle performance e sulle capacità.

Senza questa comprensione di base, è improbabile implementare con successo pratiche più avanzate. Per esempio, per passare direttamente da ML0 a ML2, è necessario che il valore della Comprensione per le dinamiche dell’ambiente di lavoro sia già presente, altrimenti l’iniziativa è destinata a fallire.

Come si sviluppa e si applica la Comprensione?

Il metodo Kanban offre pratiche specifiche che promuovono attivamente la Comprensione. Una delle pratiche generali di Kanban è Migliora collaborando, evolvi sperimentando (Improve Collaboratively, Evolve Experimentally). Questa pratica si basa sulla premessa che una comprensione completa e corretta della situazione attuale richiede una raccolta collaborativa di osservazioni e intuizioni da parte di persone con ruoli e prospettive diverse.

A ML2, la pratica IE 2.4 (Definire azioni per sviluppare una comprensione di base del processo e migliorare il flusso) è un esempio diretto di come la comprensione venga coltivata. L’obiettivo è sviluppare una comprensione di base di cosa, del perché, di chi e come del processo, in modo che tutti i soggetti coinvolti comprendano le ragioni dietro le azioni di miglioramento. L’implementazione di questa pratica include l’ascolto delle narrazioni delle persone per integrare i dati raccolti, sviluppando così una comprensione più ricca del contesto e degli individui.

Inoltre, la visualizzazione e le metriche aiutano enormemente a costruire la comprensione. Una Kanban board, ad esempio, non è solo uno strumento di gestione, ma un meccanismo di riflessione che rende visibile il lavoro invisibile, creando trasparenza e, di conseguenza, empatia e fiducia.

Dalla Comprensione interna a quella esterna

Il KMM distingue tra una comprensione interna (tipica di ML2) e una esterna (necessaria per ML3 e oltre).

  • Comprensione (interna) a ML2: si concentra sull’accettare pragmaticamente il proprio ambiente e le proprie capacità attuali.
  • Comprensione (esterna) a ML3: si espande per includere una profonda empatia con il cliente. Non basta sapere cosa chiede il cliente, ma è fondamentale capire il perché della sua richiesta, il suo contesto e i rischi che sta gestendo.

Questa evoluzione della comprensione è ciò che permette a un’organizzazione di diventare veramente Fit-for-Purpose (adatta allo scopo), progettando servizi che non solo funzionano bene internamente, ma che soddisfano pienamente le esigenze del cliente.

Conclusione

La Comprensione non è un valore passivo, ma una disciplina attiva che richiede curiosità, pragmatismo e collaborazione. È il fondamento su cui si costruisce un’organizzazione solida, capace di superare la fragilità dei livelli iniziali e di evolvere verso una maggiore resilienza e soddisfazione del cliente. Senza un impegno deliberato a “comprendere“, le pratiche Kanban rischiano di rimanere superficiali, lasciando sul tavolo gran parte dei benefici economici e organizzativi che il metodo può offrire. In definitiva, per Kanban, comprendere la propria realtà non è solo il primo passo, ma una pratica continua che alimenta ogni miglioramento significativo.

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Perché scelgo Kanban: costruire il metodo su misura per ogni organizzazione

Nel vasto panorama delle metodologie di gestione e trasformazione organizzativa, ho trovato nel metodo Kanban un approccio che rispecchia profondamente il modo di vedere e affrontare le sfide aziendali che seguo da sempre. Kanban non è infatti un insieme prescrittivo di regole da seguire, bensì una lente estremamente pragmatica, una leva potente per il successo delle organizzazioni.

Kanban funziona perché è reale

Ciò che mi ha subito attratto del metodo Kanban, sin dalla lettura nel 2010 del libro Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business di David J. Anderson, che ha dato il via al movimento e poi alla Kanban University, è stata la sua natura intrinsecamente concreta e basata sul pragmatismo. Vi ho ritrovato una serie di spunti di buon senso e di soluzioni applicative pratiche che funzionano, molte delle quali avevo già avuto modo di sperimentare nel mio percorso professionale all’interno delle organizzazioni di servizi. Alcune le avevo imparate strada facendo, molte le avevo ricavate dai principi Lean – che sono poi la fonte di Kanban – e altre ancora le avevo scoperte in maniera sperimentale, perché è la realtà stessa che te le insegna. Questa capacità di attingere direttamente all’esperienza concreta, per me, è il vero punto di forza di Kanban.

Kanban è costituito da un insieme di strumenti molto concreti, che sono stati raccolti in un corpus organico, il Kanban Maturity Model (KMM), formalizzato a partire dalla prima edizione ufficiale pubblicata nel 2018. Questo mi permette di avere finalmente a disposizione una visione d’insieme e una prospettiva chiara su come applicare le oltre 150 pratiche che compongono il metodo Kanban, mettendole in sinergia. Nella mia attività di consulenza, il KMM mi dà una direzione e un insieme di strumenti per raggiungere l’obiettivo di costruire un metodo di lavoro su misura per l’azienda in cui opero.

Ho analizzato e documentato un caso di studio relativo a una situazione che ho gestito in passato e che, riletta retrospettivamente attraverso la lente del Kanban Maturity Model, si è rivelata un esempio concreto di applicazione del metodo Kanban. Questo perché il metodo Kanban non consiste in una sequenza di passi da seguire, ma rappresenta un modo di osservare la realtà e di affrontare la trasformazione organizzativa in modo consapevole. Per me è la sintesi di anni di esperienza sul campo ed è diventato una leva potente per migliorare il funzionamento delle organizzazioni con cui collaboro.

Un abilitatore per altri framework

La sua natura molto pragmatica, rende Kanban straordinariamente compatibile con tantissimi altri framework e metodologie che ho incontrato e applicato nel corso della mia vita professionale, come per esempio ITIL, PRINCE2, AgilePM, TOGAF e Scrum, solo per citarne alcuni.

Questi framework presentano le ‘best practice‘ in modo teorico, suggerendo un adattamento al contesto organizzativo, ma senza offrire indicazioni pratiche su come metterle realmente in atto. Possono rappresentare un valido punto di riferimento e contribuire a definire una direzione, ma le soluzioni concrete devono essere costruite su misura, in base alla specifica realtà di ciascuna organizzazione. Ecco perché, quando mi chiedono: “Applichiamo questo o quel metodo?“, la mia risposta è invariabilmente: “No, non applichiamo questo o quel metodo; applichiamo il vostro metodo, che costruiremo insieme“. Kanban mi ha dato un nome e una struttura riconoscibile per questo approccio.

I pilastri di Kanban: valori e gestione del flusso

Un altro aspetto fondamentale in cui mi sono pienamente ritrovato nel metodo Kanban è l’importanza data ai valori. Valori come la collaborazione, la leadership, la trasparenza e il rispetto sono elementi che ho sempre riconosciuto come essenziali per il buon funzionamento di un’organizzazione e per favorire un cambiamento efficace.

L’esperienza dimostra che, in un percorso di trasformazione organizzativa, oltre alla competenza tecnica e agli strumenti di gestione, ciò che fa davvero la differenza è la motivazione e il coinvolgimento delle persone — una questione di leadership e di attenzione al fattore umano. Il metodo Kanban sistematizza questi pilastri — il fattore umano e i valori, così come le pratiche e la struttura organizzativa — in un meccanismo di sviluppo evolutivo. Tale meccanismo, che include uno ‘stressor‘, un ‘meccanismo di riflessione‘ e un ‘atto di leadership‘, è la leva per il cambiamento evolutivo e per la trasformazione aziendale (Enterprise Transformation), oltre che per la gestione quotidiana (Enterprise Services Management). Il duplice obiettivo è, da un lato, efficientare ciò che già esiste e, dall’altro, favorire l’evoluzione organizzativa.

Un altro valore cruciale di Kanban è quello del Flow (Flusso). Creare le condizioni per un flusso di lavoro stabile è fondamentale perché porta a una situazione in cui il lavoro diventa prevedibile e di qualità. Questo si traduce in una riduzione dello stress e della pressione sui membri del team, e in una maggiore efficacia e credibilità per le organizzazioni. Imparare a identificare gli elementi che rendono affidabili la qualità e i tempi di risposta è il cuore del servizio al cliente e dell’affidabilità di un’organizzazione di servizi. In sintesi, è la capacità di gestire il rischio operativo.

Conclusione

In definitiva, Kanban non è semplicemente un metodo tra tanti, ma una lente attraverso cui leggere la realtà aziendale in modo pragmatico ed evolutivo. È un approccio che unisce valori e strumenti concreti per costruire, insieme all’organizzazione, un metodo su misura capace di adattarsi al contesto reale. Applicare il metodo Kanban significa scegliere di partire dalla realtà, dalle persone, dal buon senso e dalla volontà condivisa di evolvere. È questo che rende il cambiamento possibile — e duraturo.

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Webinar: Mastering Predictability & Quality for Better Business Outcomes

Gestite i servizi professionali della vostra organizzazione e vi chiedete come affrontare le incertezze del lavoro quotidiano? Vi tovate spesso a fare previsioni che poi si rivelano inesatte, mettendo a rischio la puntualità e la soddisfazione dei clienti?

Partecipate al webinar gratuito in collaborazione con Kanban University e Kanban+ e scoprirete come il metodo Kanban può trasformare radicalmente il modo in cui gestite i vostri servizi, riducendo il rischio operativo e gli errori previsionali, e migliorando significativamente la prevedibilità e la qualità.

Il problema che affrontiamo insieme: molte organizzazioni si trovano di fronte a un rischio operativo, ovvero la possibilità che il lavoro richieda più tempo del previsto a causa di eventi interni o esterni. Spesso, quando ci viene chiesto quanto tempo ci vuole per evadere una richiesta, la risposta fornita è un numero singolo, vago, senza considerare la variabilità delle circostanze. Questo porta a previsioni poco affidabili e a un’elevata probabilità di ritardo.

Perché le vostre previsioni attuali potrebbero non funzionare: durante il webinar, esploreremo perché affidarsi a concetti come la media (più propriamente la mediana o cinquantesimo percentile) o il valore più frequente (moda) per fare previsioni è rischioso. Utilizzando la mediana, avreste il 50% di probabilità di essere in ritardo, e utilizzando invece la moda, questa probabilità sarebbe ancora più alta! Questo accade perché siamo tutti soggetti a bias cognitivi, come l’euristica della disponibilità, che ci porta ad adottare il valore più frequente senza renderci conto dei rischi inaccettabili che stiamo correndo.

La soluzione di Kanban: gestione del rischio e prevedibilità basata sui dati. Il webinar introdurrà al concetto di Lead Time, ovvero il tempo che ogni richiesta di lavoro (chiamata Work Item) impiega per essere completata. Scopriremo che il Lead Time non è un valore unico, ma una distribuzione di valori.

Vi guideremo attraverso:

  • Come misurare e visualizzare i Lead Time per ottenere una comprensione reale della variabilità del tuo lavoro.
  • Come utilizzare l’ottantacinquesimo percentile come valore previsionale, accettando un rischio di ritardo molto più contenuto (normalmente il 15%). Questo valore è comunemente adottato per i servizi, ma può essere diverso in funzione del rischio accettabile per il servizio.
  • L’importanza di limitare il lavoro in corso (WIP), una pratica fondamentale di Kanban che riduce il sovraccarico e migliora la prevedibilità dei tempi di consegna, facendo emergere i colli di bottiglia e aumentando l’efficienza del flusso.
  • Come il metodo Kanban, oltre a gestire il rischio operativo, è un approccio evolutivo e sostenibile che facilita l’adozione di pratiche che migliorano continuamente i modelli previsionali, stabilizzano i flussi di lavoro e portano a una migliore gestione del servizio.

Kanban: non solo per l’IT, ma per tutti i servizi professionali. Sebbene Kanban sia spesso associato al settore IT e si integri perfettamente con popolari framework di settore, ad esempio ITIL, la sua applicazione è universale. Kanban aiuta a gestire efficacemente le operazioni quotidiane (Enterprise Services Management) e funge da catalizzatore per la trasformazione e l’evoluzione strategica delle organizzazioni (Enterprise Services Transformation). La sua forza sta nel promuovere un cambiamento incrementale, senza imporre stravolgimenti drastici, ma lavorando con ciò che già esiste per far evolvere le pratiche organizzative.

A chi è rivolto questo webinar? Questo webinar è pensato per persone che vogliono rendere la loro attività più efficace, con servizi prevedibili e di alta qualità. Kanban è il punto di partenza ideale.

Cosa imparerete? Acquisirete una comprensione iniziale di come:

  • Migliorare la vostra capacità di fare previsioni accurate.
  • Gestire in modo più efficace il vostro flusso di lavoro.
  • Prendere decisioni basate su dati reali, non su intuizioni soggettive.

Non perdete l’opportunità di migliorare la prevedibilità e la qualità dei vostri servizi professionali!

Iscrivetevi ora al webinar gratuito, il prossimo 23 luglio alle ore 18:00.