Il 7 maggio scorso, con Paolo Cavicchioli e con Leonarda Vanicelli che ha moderato la conversazione, abbiamo presentato Dal caos al flusso alla Cascina Sant’Alberto di Milano. Quello che segue non è un resoconto dell’evento, ma un tentativo di mettere a fuoco alcune idee che la conversazione ha fatto emergere – idee che, in parte, non avevo articolato così chiaramente nemmeno nel libro.
Come nasce un libro che non pensavo nemmeno di scrivere
Il libro non nasce da un piano editoriale. Nasce da un blog: una serie di risposte scritte a problemi reali, con un filo narrativo implicito ma non evidente. Quando mi si è presentata l’occasione di utilizzare i contenuti del blog per guidare un’implementazione end-to-end del metodo Kanban in un contesto aziendale articolato, ho cercato una referenza sistematica da dare alle persone coinvolte. Quello che era un archivio di articoli è diventato un indice, e quell’indice è diventato un manoscritto.
La versione disponibile oggi comprende una presentazione di David J. Anderson, che ha visto nel libro un testo scritto a partire dall’esperienza diretta, con spunti pragmatici e attuabili.
Doxee: una fabbrica dell’immateriale
Uno dei casi di studio del libro – e quello centrale della conversazione del 7 maggio – è Doxee, azienda multinazionale con base a Modena che trasforma dati grezzi in documenti dinamici su volumi che Paolo Cavicchioli, suo CEO, ha quantificato in circa 9 miliardi di documenti l’anno. Un numero che, detto così, rischia di scivolare via. Vale la pena fermarcisi un momento: significa che il problema della variabilità, dei picchi di domanda, della sincronizzazione tra reparti con logiche diverse non è un problema marginale. È il problema centrale dell’organizzazione.
Doxee lavora su tre linee: tecnologia proprietaria, prodotti SaaS, e gestione di progetti su commessa. Quest’ultima era storicamente la parte più esposta alle inefficienze sistemiche, con il team di delivery compresso tra una forza commerciale che vende e una tecnologia che evolve, spesso senza che le due cose possano allinearsi con sufficiente anticipo. È in questo contesto che ciò che solo successivamente è stato inquadrato come metodo Kanban ha trovato un terreno non banale su cui misurarsi.
Oggi il team di delivery dialoga con gli altri reparti con pari dignità e gode del “privilegio” di poter affermare con autorevolezza quando qualcosa non è possibile, basandosi su dati oggettivi.
Il problema non era il metodo
Una delle cose che ho raccontato durante la presentazione, e che ribadisco sempre, è che ciò che è stato introdotto in Doxee non lo è stato perché qualcuno aveva letto un libro e voleva provare. È stato introdotto perché il team di delivery stava pagando un costo reale – in ore extra, in turnover, in qualità degradata. Vale anche la pena ricordare che quella implementazione è avvenuta prima che il metodo Kanban venisse codificato formalmente a livello internazionale: era, in senso proprio, un proto-Kanban, una risposta empirica a un problema reale che solo in seguito ha trovato corrispondenza in un metodo. Non è stato calato dall’alto su un’organizzazione. È cresciuto insieme a essa.
E lo strumento decisivo è stato un report all’interno del quale avevo inserito quella che avevo definito, un po’ provocatoriamente, “tolleranza di Marco Re”: una contingency del 15% nella pianificazione, con il mio nome esplicito come referente in caso di critiche. L’idea era semplice: fare da scudo al team mentre si stabilizzava il nuovo regime. Ma l’effetto non era scontato. Funziona solo se chi fa da scudo riesce ad avere credibilità sufficiente da rendere il gesto credibile, e se il team percepisce che lo scudo è reale e non simbolico.
La prevedibilità delle consegne, che nella fase iniziale era molto bassa, ha progressivamente raggiunto valori superiori al 90% dopo la piena implementazione del sistema. Non è un risultato che si ottiene facilmente: richiede disciplina nel limitare il lavoro in corso, l’abitudine di pianificare la capacità in anticipo di settimane, e soprattutto la volontà e il coraggio di dire di no quando la domanda supera la capacità disponibile.
WIP limits, capacità, traffico cognitivo
Tre strumenti hanno fatto la differenza pratica.
Il primo sono stati i limiti al lavoro in corso. Ho usato durante la presentazione l’analogia delle autostrade svizzere, che regolano l’accesso al traffico per evitare gli ingorghi: meno veicoli in ingresso significa velocità più sostenuta per chi è già in carreggiata, maggiore numero di veicoli a destinazione per unità di tempo. Lo stesso principio vale per i team: ridurre il numero di attività in corso aumenta la quantità di attività completate.
Il secondo è stato il capacity planning su orizzonte lungo – fino a dodici mesi – con slot di disponibilità aggiornati regolarmente. La conversazione tra chi vende e chi produce cambia registro quando entrambe le parti guardano lo stesso dato.
Il terzo è stato la strutturazione delle riunioni come momenti di sincronizzazione deliberata, non di escalation improvvisata. Bloccare la pianificazione per periodi di quindici giorni – nessuna nuova priorità inserita senza accordo esplicito e una solida ragione per farlo – ha ridotto il traffico cognitivo asincrono che logora i team più di qualsiasi carico di lavoro.
Un elemento trasversale a tutti e tre è il passaggio dalle stime analitiche al forecast statistico. Invece di cercare di stimare analiticamente ogni attività – esercizio costoso e spesso illusorio nel software – si identificano pattern ricorrenti nel lavoro e si usano distribuzioni storiche per prevedere i tempi. Non è una rinuncia alla precisione: è una forma di precisione più onesta, che riconosce la variabilità invece di ignorarla.
T-shape e contaminazione disciplinare
Paolo Cavicchioli ha portato all’evento una riflessione che merita di essere riportata, perché tocca un tema più ampio della gestione di progetto. La sua esperienza in Doxee con i cosiddetti profili T-shape – persone con una competenza verticale profonda e una capacità orizzontale di collaborare con discipline diverse dalla propria – lo ha convinto che la contaminazione tra culture diverse non è un esercizio di inclusività aziendale, ma un vantaggio competitivo concreto.
L’esempio che ha citato è quello di un laureato in storia, diventato un elemento chiave del team tecnico proprio per la capacità di costruire metafore comprensibili, di semplificare senza banalizzare, di tenere presente la prospettiva dell’utente finale in un contesto dominato da logiche ingegneristiche. Lo stesso ragionamento vale per la gestione di team internazionali: le differenze culturali tra contesti lavorativi italiani, tedeschi e austriaci non si governano ignorandole, ma riconoscendone le logiche e trovando un terreno comune su cui il flusso possa continuare a scorrere.
Nel tempo, Doxee è diventata anche un luogo dove i giovani talenti crescono, sviluppano competenze, e in alcuni casi maturano abbastanza da avviare percorsi imprenditoriali autonomi. È un indicatore di salute organizzativa che non compare in nessun report, ma che dice qualcosa di preciso sulla qualità dell’ambiente di lavoro che si è costruito.
Una nota finale sul miglioramento continuo
C’è un rischio che ho imparato a riconoscere nel tempo e che nel libro chiamo “plateau della presunta eccellenza”: la tendenza delle organizzazioni a fermarsi non appena i risultati diventano accettabili. I miglioramenti iniziali sono spesso rapidi e visibili, il che può essere paradossalmente un problema, perché crea l’illusione che il sistema sia “a posto”.
Il caso Doxee lo conferma: il miglioramento continuo non è uno stato che si raggiunge. È un’abitudine, e come tutte le abitudini, si coltiva con costanza o si perde per inerzia. La differenza tra le organizzazioni che sostengono i risultati nel tempo e quelle che dopo un po’ regrediscono non sta nella qualità degli strumenti adottati, ma nella capacità di continuare a fare domande scomode anche quando le cose vanno bene. È più facile interrogarsi sui propri processi in una fase di crisi che in una fase di successo. Eppure è proprio nel successo che si creano le condizioni per la crisi successiva, se si smette di interrogarsi.
