Pochi giorni fa, durante l’Officina del Kanban, una persona mi ha chiesto più volte perché dovrebbe dotarsi di metriche. Aveva costruito il suo sistema Kanban con cura e non ne sentiva il bisogno. Le ho chiesto a mia volta come fa a sapere quando il lavoro viene consegnato e la risposta è stata semplice: lei lo sa già, perché assegna il lavoro a ciascuno dei membri del team, e sono loro a comunicarle quando consegnano. Sono bravi e affidabili, quindi si fida di ciò che dicono.
Questa risposta mi ha fatto capire la reale situazione. Quella persona gestisce le persone e non il flusso, e il passaggio dall’una all’altra gestione è esattamente ciò che nel Kanban Maturity Model (KMM) separa il livello di maturità 0 dal livello 1. L’immagine che accompagna l’articolo ne mostra i due estremi.
Un sistema che regge finché le persone restano
Nella parte alta dell’immagine il lavoro da fare arriva al responsabile, che lo assegna alle persone, e ciascuna lo gestisce per conto proprio. Ognuno può avere la sua Kanban board, ma in pratica funziona come un’azienda indipendente. Una volta l’ho detto a un imprenditore che mi descriveva questo modo di lavorare: hai un’azienda di dieci persone, ma è come se avessi dieci aziende che lavorano in parallelo. Le persone non sanno cosa fanno le altre, quindi non esiste un vero lavoro di squadra, e il responsabile gestisce le persone più che il lavoro.
Finché le persone sono brave il sistema produce risultati, ed è per questo che chi lo adotta non sente la necessità di cambiare. Il suo limite è che dipende interamente dalle persone, e questo lo rende fragile. Una settimana di ferie ferma il lavoro di chi è assente, perché nessun altro lo ha in mano. Un’influenza lo rallenta e le dimissioni lo bloccano del tutto. Per lo stesso motivo il sistema scala con difficoltà: per crescere serve un altro collaboratore bravo, e finché non arriva l’organizzazione non cresce.
Torno così alla domanda sulle metriche. La fiducia nei singoli membri del team è ben riposta finché restano loro. Se uno si dimette e ne arriva un altro, quella fiducia non c’è ancora, e per costruirla occorre rilevarne le misure, che cambiano da persona a persona. Le metriche servono quindi in ogni caso, anche se in un sistema di questo tipo si fatica a percepirne il bisogno.
Gestire il flusso
Nella parte bassa dell’immagine la situazione cambia. La board è una sola, il responsabile gestisce il flusso e ciascuna persona collabora con lui per farlo avanzare. Non esistono più il lavoro mio, il lavoro tuo e quello di un altro, perché il lavoro è condiviso e ognuno ne è in parte corresponsabile. Il responsabile resta il titolare dell’accountability, ma ora il lavoro attraversa una sorta di catena di montaggio, una filiera intorno alla quale le persone si organizzano.
Nel KMM questo percorso si sviluppa in più tappe. A ML1 nasce il team, perché le persone iniziano a collaborare sugli stessi compiti. A ML2 compare il ruolo di Flow Manager, cioè di chi presidia il flusso: raccoglie le metriche, fa rispettare i limiti al lavoro in corso e facilita la risoluzione dei blocchi. Come ho descritto nell’articolo Come funziona Kanban: il Flow Manager per migliorare la gestione del flusso di lavoro, è un ruolo da svolgere più che un titolo: può assumerlo il responsabile, oppure un membro del team che si è offerto e ha le competenze adatte.
Un sistema meno fragile e più scalabile
Il sistema che ne risulta è meno fragile. Quando una persona manca, anche solo per un periodo, le altre possono prendere in carico il suo lavoro, perché in parte lo hanno già in carico. È anche più scalabile, perché chi arriva si inserisce in un sistema che procede da solo e ha una propria fisionomia, e contribuisce a gestire il lavoro senza doversi organizzare un flusso proprio.
C’è poi un’altra ragione. In un sistema così le persone più brave, che prima svolgevano il lavoro, possono evolvere e fare il jolly: non prendono lavoro in carico direttamente, ma si muovono su tutto il flusso e aiutano gli altri, in particolare i più junior, a crescere e a lavorare bene. Così chi arriva trova qualcuno che lo accompagna, e l’organizzazione può crescere senza aspettare un altro collaboratore già esperto.
Un sistema che forma nuovi manager
Si dice spesso che per crescere una persona debba diventare manager. Di frequente, però, la promozione si riduce a un nuovo titolo sul biglietto da visita, senza che nessuno le insegni il mestiere del manager.
Un sistema che evolve da ML0 a ML3 offre un’alternativa. Le persone che si vogliono far crescere imparano il mestiere lavorando con gli strumenti del flusso: leggono le metriche, gestiscono i limiti al lavoro in corso, facilitano la risoluzione dei blocchi. Quando poi diventano responsabili o assumono il ruolo di Flow Manager, quel mestiere lo conoscono già. Gestire il flusso non toglie spazio alle persone: è il modo in cui si insegna loro a diventare manager.
L’effetto sull’intelligenza artificiale
Il passaggio dalla gestione delle persone alla gestione del flusso ha una conseguenza anche sull’uso dell’intelligenza artificiale. Quando i flussi sono tanti quante sono le persone, le attività si duplicano. Se per esempio ciascuno fa la propria analisi e se la ottimizza con l’AI, lo stesso lavoro viene ripetuto molte volte. L’AI consuma token e il costo dipende proprio da quelli, per cui in un’azienda di qualche decina di persone che ripetono la stessa operazione il costo si moltiplica per il numero di persone coinvolte. Con un flusso unico l’analisi è una sola, e se serve l’AI la si applica lì.
Un flusso unico rende anche visibile il collo di bottiglia. Con tanti flussi i colli di bottiglia sono altrettanti e dipendono dalle persone, per cui non si capisce dove intervenire. Quando invece il collo di bottiglia è individuato, l’AI trova la sua collocazione corretta. Se la si mette a monte, intasa ancora di più il collo di bottiglia. Se la si mette a valle, si spreca la sua potenzialità, perché non si accelera nulla che sia già scarico.
C’è infine una possibilità in più. In un flusso unico si può provare a usare l’AI come attore del team, un agente che lavora con le persone, aiuta a orchestrare il flusso e a renderlo più efficiente. Dove il flusso non esiste però, non c’è nulla da orchestrare.
L’effetto sulla qualità
Un’ulteriore conseguenza riguarda la qualità. Dove il responsabile gestisce le persone, la qualità dipende da a chi viene assegnato il lavoro: se arriva a una persona brava il risultato è buono, se arriva a una meno brava lo è meno. Quando si passa a gestire il flusso, la qualità tende a dipendere sempre meno dalle singole persone e sempre più dal modo in cui il flusso funziona.
Avviene gradualmente man mano che il sistema evolve. A ML2 il risultato dipende ancora dall’impegno eroico dei manager. A ML3 la qualità non è più legata né agli eroismi individuali né a quelli manageriali, ma a una gestione del flusso consistente. Le persone continuano a essere più o meno brave, ma è il sistema nel suo insieme a determinare il risultato.
Perché le metriche servono sempre
Tornando alla persona dell’Officina, la sua fiducia nei singoli membri del team è giustificata finché sono loro a lavorare, ma non si trasferisce a chi arriva dopo. Le metriche servono comunque, e cambia solo il motivo. In un sistema che gestisce le persone servono per decidere se fidarsi di ciascuna, in un sistema che gestisce il flusso servono per gestirlo.
Conclusione
Il passaggio dalla gestione delle persone alla gestione del flusso è un cambio di paradigma organizzativo, non una questione di strumenti. Si parte da ML0, dove il responsabile assegna il lavoro e ciascuno se lo gestisce. A ML1 nasce il team e il responsabile smette di gestire le persone per occuparsi del flusso, a ML2 questo presidio diventa il ruolo di Flow Manager e a ML3 la qualità dipende dal flusso e non più dagli eroismi di persone o manager.
Le conseguenze sono concrete. Il sistema è meno fragile e più scalabile, perché il lavoro è condiviso e non dipende più da una sola persona. L’AI non viene duplicata da ciascuno per supportare le proprie attività ma si applica una volta sola, nel punto in cui il flusso ne ha bisogno. La qualità smette di dipendere da a chi viene assegnato il lavoro. Infine il sistema non rende le persone meno importanti: è il modo in cui si insegna loro il mestiere del manager, invece di limitarsi a promuoverle. Per migliorare non basta chiedersi quanto siano bravi i singoli: serve capire come funziona il flusso in cui lavorano e dare loro gli strumenti per poterlo gestire efficacemente.